Оценочные листы для стимулирующих выплат используют, чтобы обеспечить справедливость при распределении вознаграждения. Какие критерии оценки включить в этот документ и как его заполнить, расскажем в статье.

Из статьи вы узнаете:

Где применяют

Работодатель несет личную ответственность за эффективность работы своего предприятия. Он может самостоятельно решать, как лучше стимулировать своих сотрудников. К наиболее действенным и предпочтительным мотивирующим стимулам относят материальные, что подтверждают социологические опросы и исследования.

Там, где используют сдельную систему оплаты труда, зарплата работника напрямую «привязана» к его эффективности и производительность труда . Гораздо труднее оценить производительность работника, зарплата которого зависит от установленного фиксированного оклада и количества отработанных часов. Чтобы повысить мотивацию тех, кто работает на окладе, к постоянной части заработка доплачивается надбавка. Чтобы начислить ее справедливо, некоторые работодатели используют оценочный лист для стимулирующих выплат.

Переменные выплаты используют в коммерческих компаниях и бюджетных организациях для мотивации сотрудников. Их размер зависит от эффективности труда и нагрузки каждого из них. Трудовым кодексом не установлено, что может являться стимулирующей выплатой.

На практике к выплатам, определяющим переменную часть зарплаты, относят:

• премии по результатам работы подразделения или предприятия;
• премии за выполнение и перевыполнение плановых показателей;
• доплаты и надбавки за профессионализм и стаж;
• вознаграждения за победу в производственном соревновании и пр.

Распределение надбавок между сотрудниками производят на основании оценочных лист для стимулирующих выплат. Оценочный лист - это список количественных и качественных показателей, который позволяет с максимальной объективностью оценить трудовой вклад сотрудника. При его заполнении, как правило, используют балльную систему.

Какие критерии включают в оценочный лист для стимулирующих выплат

У работодателей есть много инструментов, которые позволяют манипулировать переменной частью заработка сотрудников. Эта переменная часть зависит от:

• опыта работы по профессии или стажа работы на данном предприятии;
• достигнутых результатов;
• использования в работе современных методик и технологий;
• интенсивности и качества труда;
• степени ответственности, пунктуальности и добросовестности;
• количества нареканий и рекламаций;
• личного вклада в решение общей задачи и пр.

Для бюджетных организаций критерии, которые позволяют объективно оценить трудовой вклад сотрудника при распределении поощрения , устанавливают в соответствии с отраслевыми нормативными актами. Это касается, например, учреждений здравоохранения, образования, культуры.

Оценочные листы по стимулирующим выплатам в ДОУ, школах или поликлиниках составляют на основе отраслевых актов. Критерии оценки устанавливают локальными нормативными актами. Размер стимулирующих выплат, привязанных к этим критериям, может отличаться и зависеть от того, как финансируется данное учреждение.

В коммерческих структурах оценочные листы для стимулирующих выплат составляют с учетом особенностей деятельности компании. Состав критериев, которые в них включают, нужно согласовать с профсоюзом или другим представительным органом работников и закрепить, например, Положением о премировании.

Оценочные листы также могут использовать при подборе кандидатов или, например, при проверке того, насколько сотрудник соответствует требованиям профессионального стандарта. О том, , узнайте из статьи журнала «Директор по персоналу ».

Какая структура оценочного листа для стимулирующих выплат

Унифицированной формы оценочного листа для стимулирующих выплат законодательство не предлагает. Работодатель сам может разработать этот документ и закрепить в качестве приложения к Положению о премировании.

В бланк оценочного листа включают 3 основные части:

Часть 1 - персонифицирующая . В нее вносят сведения о сотруднике, его должности и подразделении, в котором он работает.

Часть 2 - оценочная . Ее оформляют в виде таблицы и вносят полную информацию о критериях оценки и показателях по каждому из них. При необходимости, в таблицу можно включить графу «Примечание».

Часть 3 – резюмирующая . В ней указывают сведения о суммарной оценке, полученной работником, а также ставят дату составления. В этой части нужно предусмотреть место для подписи председателя оценочной комиссии и подписи сотрудника, заверяющей факт ознакомления.

Образец оценочного листа

Как заполняют оценочные листы для стимулирующих выплат

Листы оценки заполняет комиссия по распределению стимулирующих выплат. Порядок ее формирования, функции и полномочия также должны быть прописаны в Положении о премировании. Комиссию формируют из руководителей подразделений и сотрудников. Заседать комиссия может ежемесячно, раз в квартал или периодически - в зависимости от того, как регулярно начисляются стимулирующие выплаты. Вы можете подробно узнать, как правильно поощрить работников и увеличить эффективность труда в нашей статье.

Обратите внимание! Коллегиальное заполнение оценочных листов для стимулирующих выплат повышает объективность распределения вознаграждения и уровень доверия со стороны работников к решениям о размерах доплаты.

По итогам заполнения листов оценки производят расчет суммы вознаграждения и отражают ее в протоколе. На основании протоколов заседания комиссии и оценочных листов для стимулирующих выплат руководитель издает приказ о выплате сотрудникам премии.

Оценочный лист для стимулирующих выплат - удобная форма аттестации сотрудника, который работает повременно. Документ помогает определить его трудовой вклад. Объективность оценки обеспечивается коллегиальностью принятия решения.

Posted On 31.05.2018

Управление персоналом\Технологии поиска, отбора и адаптации персонала в компании

6.1. Подготовка к собеседованию

Проведение интервью - это самый ответственный этап подбора персонала, играющий ключевую роль в принятии окончательного решения даже в тех случаях, когда наряду с ним используются и другие методы оценки. Поэтому необходима серьезная и основательная подготовка к собеседованию.
Интервьюер должен иметь четкое представление о вакантной должности, о которой будет идти речь во время разговора: обязанности, задачи, методы и средства их решения, объем работы, ответственность, права, служебные взаимоотношения, условия и место работы.
Кроме того, специалист, который будет беседовать с будущим сотрудником, должен располагать следующими сведениями:
1. Информация о компании (название, форма собственности, история, размеры, профиль, продукция и показатели ее объема, место на рынке, корпоративная культура).
2. Сведения о подразделении, в которое подбирается работник, о его руководителе и групповых нормах поведения в коллективе.
3. Профессиональные и личностные требования к кандидатам, желательный предыдущий опыт; данные о работе сотрудника, занимавшего эту должность прежде.
4. Компенсационный пакет (заработная плата и порядок ее начисления, премии, страховки, предоставление автомобиля, возмещение затрат на использование личного транспорта, питание и др.).
5. Возможности повышения квалификации, профессионального и должностного роста.
Необходимо назначить время собеседования, подготовить подходящее помещение, анкету, которую заполнит кандидат перед разговором, изучить его резюме и наметить ключевые вопросы. Интервьюеру должны быть известны порядок, процедуры и сроки оценки представленных претендентов, а также личностные особенности тех людей, которые будут принимать решение о найме.

6.2. Стратегия и тактика проведения собеседования

Интервью при приеме на работу призвано решить следующие задачи:

• оценку способностей кандидата к определенного рода деятельности;
• сравнительный анализ компетенции соискателей на должность;
• предоставление кандидату информации об организации для того, чтобы помочь ему принять решение о трудоустройстве.

Учитывая уникальность интервью как метода оценки и отбора кандидатов, необходимо добиться его максимальной эффективности, которая зависит от технологии его проведения, профессионализма интервьюера.
Избежать возможных серьезных ошибок поможет структурирование как процесса принятия решения о приеме на работу, так и методики проведения интервью.

Внутренние эффекты, затрудняющие проведение интервью

Первые впечатления. Интервьюеры часто делают выводы о личности кандидата за несколько минут в самом начале разговора. В оставшуюся часть времени они собирают информацию в поддержку первого впечатления. Это тот случай, когда человек "слышит только то, что хочет слышать" и делает необоснованный выбор.
Стереотипы. Некоторые интервьюеры полагают, что определенным группам людей свойственны особые характеристики (например, бородатые мужчины не внушают доверия, а женщины в очках умны).
Эффект края (первичности - недавности). На информацию, которая прозвучала в начале беседы, обращается больше внимания, чем на последующую. Это может быть объяснено свойствами памяти или силой первого впечатления.
Эффект контраста. Мнение интервьюера о кандидате зависит от его суждения о предыдущих соискателях. С одной стороны, это означает, что из них будет выбран лучший, с другой - их сравнивают между собой, оценивают по отношению друг к другу, а не к требованиям работы.
Такой же, как я. Интервьюеры более благосклонны к людям, похожим на них самих по воспитанию, образованию, опыту работы. Есть даже данные о том, что они предпочитают претендентов с невербальным поведением, аналогичным собственному (движения глаз, поза и т. п.).
Негативная информация. Негативные сведения производят на интервьюеров более сильное впечатление, чем позитивные. Это особенно заметно, если отрицательная информация появляется в начале собеседования, после чего они автоматически начинают искать дополнительные подтверждения негатива.
Личная симпатия. Более высокая оценка ставится тем кандидатам, которые вызывают симпатию вне зависимости от других факторов, имеющих отношение к работе. Это естественная реакция человека, но, пожалуй, не гарантирующая выбор лучшего претендента на должность.
Копирование. Интервьюеры, отдающие предпочтение определенному типу личности, выбирают соответствующих им людей, независимо от их других характеристик. Это мешает проведению беседы и может привести к тому, что кандидатура выбранного человека не будет подходить для данной работы.
Иностранный или местный акцент. Соискатели с иностранным или местным акцентом часто попадают в менее выгодные условия по сравнению с теми, кто не имеет особенностей выговора. Однако данный эффект проявляется реже, если речь идет о "не слишком престижных" должностях, а для работы с клиентами людям с некоторым местным акцентом даже отдается предпочтение.
Эффект реального времени. Интервьюеры полагают, что кандидат ведет себя во время встречи так же, как в жизни. Это серьезная ошибка, поскольку, как правило, люди нервничают во время собеседования. И наоборот: некоторые претенденты умеют "пустить пыль в глаза" и на протяжении всего разговора демонстрировать качества, каковыми не обладают в реальности.
Предпочтения пола. Кандидатов-женщин часто оценивают гораздо придирчивее, чем мужчин, особенно если мужчинам отдается предпочтение для данной вакансии. Хотя есть сведения о том, что эта тенденция свойственна больше интервьюерам-дамам, которые считают представителей сильной половины человечества более компетентными, в то время как для последних, похоже, пол не имеет значения.

6.3. Техника проведения собеседования

Постройте общение с кандидатом таким образом, чтобы он мог говорить с вами открыто и вы могли получить нужную информацию. Для этого поощряйте, поддерживайте, проявляйте инициативу и одновременно будьте жестким там, где это необходимо.

Помните, что 80-90% времени на первом этапе интервью должен говорить соискатель.

Для того чтобы правильно использовать результаты беседы, нужно зафиксировать полученные данные. Записывайте ключевые моменты и фразы, а также свои комментарии об особенностях поведения человека.

По каждой компетенции необходимо собрать не менее 2-3 фактов из опыта кандидата. Желательно, чтобы это была как позитивная, так и негативная информация.

Оценку претендента проводите только после окончания интервью.

Не подсказывайте ответы. У вашего собеседника не должно сложиться впечатление о том, что существуют правильные и неправильные ответы.

Схема построения интервью

Этап 1. Введение, установление контакта

1. Представьтесь.
2. Обозначьте цель и процедуру интервью.
3. Предупредите кандидата о том, что будете делать записи.
4. Задайте общий вводный вопрос (например: "Где вы работали раньше?").

Этап 2. Основная часть интервью

1. Исследуйте оцениваемые компетенции.
2. Предложите кандидату добавить сведения о себе на его усмотрение.
3. Предоставьте возможность задать вопросы вам.
Чем больше вы узнаете о претенденте до интервью, тем меньше времени придется потратить на уточнение этой информации во время него. Подготовка включает в себя:
Обзор документов. Соберите все имеющиеся документы кандидата - резюме, анкеты, зафиксированные результаты телефонных разговоров - и выберите из их содержания сведения о том опыте работы, который наиболее важен для данной позиции.
Опыт работы. Ознакомьтесь с информацией, которая соответствует интересующему вас трудовому опыту соискателя. Пометьте для себя то, что вам представляется неясным, о чем вы хотели бы получить дополнительные сведения.
Пробелы в трудовой деятельности. Пометьте для себя пробелы в трудовой или учебной деятельности кандидата. В ходе интервью вы сможете обсудить это с ним, чтобы установить их причину и сделать выводы о послужном списке кандидата.
Основная цель обзора опыта - получить только общие сведения, потратив при этом не более 5-8 минут. Если собеседник начнет углубляться в детали, вежливо напомните ему, что на данном этапе эта информация для вас пока несущественна.
После завершения обзорной части переходите к подготовленным поведенческим вопросам. Скажите кандидату о том, что дальнейшая беседа будет носить более динамичный характер, и желательно, чтобы он отвечал как можно подробнее.

Важно

Не пытайтесь на данном этапе сформировать окончательное впечатление о соискателе. Запишите основные выводы, чтобы вернуться к ним позднее.

Уделяйте больше внимания недавнему опыту учебы и работы, который наиболее важен и соответствует рассматриваемой позиции. Не задавайте слишком много вопросов о давно прошедших событиях.

Если кандидат говорит о том, что ему нравилось или не нравилось в предыдущей работе, это поможет вам оценить его мотивацию.

Не убеждайте себя, что пробелы в трудовой деятельности - это плохой знак. Необходимо выяснить их причины.

Этап 3. Завершение интервью

1. Предоставьте кандидату сведения о вакансии.
2. Расскажите о дальнейших шагах и процедурах отбора. Для окончания интервью необходимо:

• просмотреть свои записи, чтобы определить, нужны ли вам дополнительная информация или какие-либо разъяснения (если нужно, задайте вопросы сразу);
• провести тестирование (если требуется);
• рассказать о должности и компании, ответить на вопросы кандидата;
• завершить интервью: объяснить дальнейшую процедуру и поблагодарить собеседника.

6.4. Разработка структуры интервью в соответствии со спецификой вакансии

Одним их основных факторов успешности интервью является его продуманная структура. Для того чтобы сформировать список вопросов для выявления необходимых компетенции кандидата, предлагается воспользоваться следующей таблицей.

Составляйте вопросы исходя из оценки задач, соответствующих должности, методу их решения и необходимых компетенции.

Десятка лучших вопросов для интервью

1. Расскажите о себе, используя только прилагательные.
2. Назовите самый большой успех и самую большую ошибку в вашей карьере.
3. Какова была самая серьезная критика, обращенная когда-либо в ваш адрес?
4. Опишите, пожалуйста, лучшего из ваших руководителей или подчиненных, с кем вам приходилось работать.
5. Что ваш последний начальник постарался бы улучшить в вас?
6. Если бы повторились последние десять лет вашей карьеры, что вы сделали бы по-другому?
7. Опишите самое трудное решение из тех, которые вы когда-либо принимали. Оглядываясь назад, было ли ваше решение наилучшим из возможных? Почему да или почему нет?
8. Если бы я поговорил с вашим руководителем (настоящим или прежним), какие ваши сильные и слабые стороны он бы отметил?
9. Предположим, вы уже работаете в нашей компании три-шесть месяцев назад, однако дела идут не совсем хорошо. Как вы полагаете, что и по каким причинам может не получиться?
10. Что может сделать ваш рабочий день действительно хорошим? Если же к вечеру вы расстроены, что могло привести вас в такое состояние?

Десятка самых "неудобных" вопросов для интервью

1. Какие управленческие убеждения у вас сформировались?
2. Что для вас более важно - истина или комфорт?
3. На чем вы учились больше: на ваших успехах или ошибках?
5. Насколько снисходительным было ваше отношение к выявленным в течение года ошибкам ваших подчиненных?
6. В чем, по вашему мнению, основная сила вашей организации? Почему?
7. При каких обстоятельствах вы могли бы пойти на обман?
8. Всегда ли клиент прав?
9. Если бы могли организовать мир по одному из трех принципов - нет недостатков и нехваток, нет проблем, нет правил - как бы вы его устроили?
10. Могут ли, по вашему мнению, все деловые отношения быть абсолютно четкими, в частности, по срокам исполнения обязательств?

6.5. Техника оценки информации по ходу собеседования

Для того чтобы правильно оценить поступающую информацию, используйте как можно больше методов проведения интервью.
1. Вопросы к кандидату (открытые, закрытые, альтернативные, повторные, уточняющие, последовательно уточняющие - цепочки, в которых каждый новый вопрос вытекает из ответа на предыдущий).
2. Просьбы привести примеры из личного опыта.
3. Конкретные ситуации для разбора.
4. Ролевые игры.
5. Встроенные в собеседование тесты и задачи.
6. Письменные задания.
7. Провокации.
8. Предложение кандидату задавать вопросы.

6.6. Анализ эффективности проведения собеседования

Эффективность собеседования напрямую зависит от его результатов, то есть количества полученной информации и времени, затраченного на его проведение. Возможные результаты собеседования:
1. Заключение о кандидате для представления на рассматриваемую должность.
2. Зафиксированные выводы о претенденте для приглашения на возможные должности в будущем.
3. Получение полезной деловой информации от кандидата.
4. Установление контакта с соискателем как с потенциальным партнером.
5. Выход через него на новые интересные контакты.
6. Заключение о принципиальной нецелесообразности дальнейшей работы с
данным человеком. Выводы:
1. Собеседование не является бесполезным, если получен хотя бы один из возможных результатов.
2. Количество и качество итогов беседы определяются:

• мастерством интервьюера;
• продолжительностью разговора;
• ценностью кандидата.

3. В идеале структура собеседования должна включать в себя специальные вопросы для получения всех возможных данных.
4. Ограниченное время интервью должно быть использовано в первую очередь для достижения того результата, который является его главной целью.
Основные итоги собеседования должны быть зафиксированы письменно и сохранены для дальнейшей работы. Если этого не делать, то данные утрачиваются, и эффективность подобной деятельности снижается.

6.7. Техника оформления отчетов о собеседовании

Оформление материалов собеседования займет у вас некоторое время.
1. Для того чтобы не упустить детали, в ходе собеседования вы должны делать свои заметки в листах собеседования. Если в собеседовании участвуют другие лица (непосредственный руководитель, наставник), фиксируйте их вопросы и ответы на них. Вы можете поручить ведение протокола собеседования секретарю или коллеге.
2. Проанализируйте полученную информацию.
3. Сразу после проведения собеседования обсудите результаты со всеми участниками проведения интервью.
4. Оцените информацию.
5. Подведите итоги, зафиксируйте в протоколе.
6. Старайтесь назначать время проведения собеседований в первой половине дня для того, чтобы во второй составить отчет о проведении собеседования и согласовать его со всеми участниками интервью.
7. После согласования отчета с участниками проведения интервью подшейте все материалы, собранные на кандидата, в папку. Для принятия окончательного решения о кандидате руководителю нужно будет проанализировать все собранные данные.

ОБРАЗЦЫ ДОКУМЕНТОВ

ОТЧЕТ о проведении собеседования

"____"___________200 г.

Собеседование с кандидатом Ивановым И.И.
на вакантную должность начальник отдела сбыта
Профессиональный опыт обширный и вполне соответствует предполагаемой должности (семь лет работы в сбыте, из них пять - на руководящих позициях).
Кандидат активно реализовывал свои возможности повышения в должности. Выражена потребность в карьерном росте и достижении успеха. Честолюбив. Способен к оправданному риску.
Интеллект высокий и соответствует образованию. Мышление творческое, способен к нестандартному подходу в решении задач. Устная и письменная речь очень развиты. Словарный запас обширный. Критичен к информации. Адекватно оценивает свои интеллектуальные способности, стремится использовать их в деле.
Настроение ровное, уровень самоконтроля высокий. Сдержан. Тревожность низкая. Иногда вспыльчив, но отходчив. Производит впечатление эмоционально зрелого человека.
Общителен, умеет устанавливать и поддерживать межличностные контакты. Предпочитает групповую деятельность. Активен в общении. Быстро адаптируется в коллективе и стремится принять на себя роль лидера. Бывает несговорчив, не уступает групповому давлению, но достаточно терпим к мнению и недостаткам других людей. Охотно принимает ответственность за совместные действия.
Самооценка адекватная. Уровень притязаний высокий. Понимает скрытые мотивы других. Проявляет активный интерес к людям.
Настоящее место работы не удовлетворяет его амбициозным планам, но о руководстве отзывается уважительно. Целеустремлен, настойчив, инициативен. Способен к четкому стратегическому планированию. Быстро схватывает суть дела, обучаем. Понимает и может применять на практике механизмы своего бизнеса. Полностью принимает ответственность за свои действия. Умеет работать в команде. Как руководитель ориентирован в равной мере на персонал и на задачу. В напряженных условиях придерживается авторитарного стиля руководства, в более спокойных - демократического. Умеет делегировать полномочия и распределять ответственность между подчиненными.
Внешний вид опрятный. Стиль одежды соответствует ситуации. Манера держаться открытая, на равных. Поза преимущественно открытая. Отвечает развернуто. Имеет презентабельную внешность.

Собеседование проводил менеджер по персоналу _________________

Присутствовали ___________________________________________

Начальник отдела комплектации________________

Директор по маркетингу________________

ВОЗМОЖНЫЕ ОШИБКИ

Типичные ошибки специалистов при проведении неструктурированного интервью:

• неясность и разнородность оснований при принятии решения о приеме на работу;
• интуитивность выбора;
• переоценка значимости одних факторов в ущерб другим;
• предпочтение кандидатов похожих на себя и отторжение непохожих;
• "навешивание" на соискателя определенных характеристик, которые считаются типичными в связи с его возрастной, социальной или половой принадлежностью, а также исходя из субъективного мнения интервьюера, основанного на различных психологических положениях;
• приписывание претенденту навыков, которые считаются типичными для людей с аналогичным опытом работы;
• сравнение кандидатов между собой, а не относительно критериев успешности в данной работе.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ

Тестовое задание № 1

Выберите из представленного списка пять вопросов, с помощью которых можно оценить способность кандидата к эффективному выполнению требуемой работы.
1. В чем вы разбираетесь особенно хорошо? Почему вы так считаете?
2. Опишите, пожалуйста, лучшего из ваших руководителей или подчиненных, с кем вам приходилось работать.
3. Назовите, пожалуйста, три ваших основных функции или обязанности на последнем месте работы, по выполнению которых оценивалась успешность вашей деятельности.
4. Является ли честность всегда лучшей политикой?
5. Каких знаний вам не хватает или не хватало на предыдущей работе?
6. Приведите, пожалуйста, пример хорошо подготовленного вами документа.
7. Сколько раз в день вы выгуливаете свою собаку?
8. Как вы чувствовали себя после последнего увольнения?
9. Опишите, пожалуйста, свой рабочий день. Например, вчерашний.
10. Что в ваших прежних коллегах у вас вызывало зависть?

Тестовое задание № 2

Выберите из представленного списка пять вопросов, с помощью которых можно оценить реальную заинтересованность кандидата в рассматриваемой работе.
1. Почему вы всегда сотрудничаете с начальниками-женщинами?
2. Какая работа вас устроила бы больше всего?
3. Какое обучение вы намерены пройти в ближайшем будущем?
4. Кем вы себя видите через пять лет?
5. Как и по каким критериям вы собираетесь принимать решение о трудоустройстве на новом месте?
6. Опишите ситуацию, когда вы приняли неправильное решение.
7. Что могло бы вас удержать от смены места работы?
8. Какие выгоды могут получать сотрудники, возлагая на себя дополнительные полномочия?
9. Как вы выявляли причины плохой работы подчиненного?
10. В каком случае вы откажитесь от нашего предложения?

Тестовое задание № 3

Выберите из представленного списка пять выражений, относящихся к управляемости и совместимости, степень выраженности которых у кандидата можно оценить.
1. Факторы, которые привязывают человека к компании.
2. Отношение к негативным высказываниям в свой адрес.
3. Самокритичность человека и адекватность во мнении о себе.
4. Способ принятия решения о выборе новой работы.
5. Здоровье соискателя.
6. Привычки и ожидания поведения в группе.
7. Личные обстоятельства и факторы (семейное положение, место жительства и др.), влияющие на способность выполнять требуемые обязанности.
8. Образование и уровень теоретической подготовленности.
9. Опыт формирования отношений с окружающими.
10. Мотивы перехода на другую работу.
11. Разговорчивость претендента.
12. Формирование обобщающей оценки управляемости и совместимости соискателя.

ОТВЕТЫ НА ТЕСТОВЫЕ ЗАДАНИЯ

Тестовое задание № 1
Ответы: 1, 3, 5, 6, 9
Тестовое задание № 2
Ответы: 2, 4, 5, 7, 10
Тестовое задание № 3
Ответы: 2, 3, 6, 9, 12

Используются технологии uCoz

отбор персонала и отборочное собеседование

отбор персонала и отборочное собеседование 2.2 оценка кандидата после собеседования эта форма оценки кандидата будет удобна, если придерживаться рекомендованной схемы проведения интервью.

Протокол собеседования при приеме на работу

она позволит сопоставить требуемые вакансией качества, навыки и возможности кандидата с его объективными качествами, навыками и возможностями, то есть сравнить желаемое и действительное.

4 главных критерия, по которым надо оценивать человека на собеседовании

4 главных критерия, по которым надо оценивать человека на собеседовании

1. как не попасть под обаяние красивых девушек, которые пришли на собеседование
2. зачем спрашивать человека об одном и том же несколько раз
3. четыре правильных критерия оценки соискателей

директора и hr-менеджеры при оценке соискателей, как правило, на первое место ставят личностные качества соискателя, объем его знаний и навыков.

как оценить и проверить моральные ценности или целеустремленность сотрудника на собеседовании: как помогает образец протокола?

как оценить и проверить моральные ценности или целеустремленность сотрудника на собеседовании: как помогает образец протокола? выявление личностных характеристик у кандидата на свободную должность является одной из самых главных целей рекрутера. не стоит забывать и о сложности данной задачи, поскольку большинство соискателей скрывают свои недостатки и приукрашивают достоинства.

определиться с выбором кандидата и провести должный анализ порой непросто, поэтому и существуют методы оценки кандидата на собеседовании, которые выведут соискателя на чистую воду.

форма оценочного листа сотрудника

форма оценочного листа сотрудника руководитель (фио, должность) должностные обязанности за истекший период согласие с перечнем обязанностей деятельность за отчетный период:  достижения (соотношение обязанностей и достигнутых результатов);  оцениваемые качества (3033);  области возможных улучшений;  потребность в специальном обучении;  потребность в наставничестве; итоговая оценка по 5-балльной шкале комментарии менеджера по персоналу оценка может формулироваться следующим образом: не имеет необходимых профессиональных знаний и не стремится к ним не имеет достаточных профессиональных знаний имеет минимальные профессиональные знания имеет достаточные профессиональные знания обладает хорошими профессиональными знаниями обладает большими профессиональными знаниями и по ряду вопросов может давать консультации
src=» «=»» alt=»Оценочный лист кандидата на работу»>

Оценочный лист собеседования кандидата на должность

Оценочный лист собеседования кандидата на должность Оценка соответствия ставится по 5 – ти бальной шкале за каждый параметр: Находится Х* (среднее арифметическое) по формуле: Х*= (оценки соответствия /на число параметров).

Кандидат добился личного собеседования с работодателем. Рекомендации: предлагается приблизительный перечень вопросов, которые наиболее часто могут задавать при собеседовании (отвечать на вопросы необходимо кратко, легко и естественно).

Практика проведения оценочных собеседований

Практика проведения оценочных собеседований Проведение оценочных собеседований (бесед) с работающими сотрудниками в настоящее время еще только начинает входить в HR – жизнь многих наших отечественных предприятий. В связи с этим каждая компания методом проб и ошибок пытается выработать свой уникальный подход к данному направлению оценки персонала.

И все вроде нормально, если бы не одно «но».

Итоговый оценочный лист на собеседовании

Итоговый оценочный лист на собеседовании кандидата, проходящего (Название должности, подразделение) Уровень профессионального мастерства 1 - отсутствие проф. мастерства; 3 - хорошие знания и умения; 4 - высокопрофессиональные знания; Умение самостоятельно мыслить и решать сложные проблемы 2 - постоянно требуется консультант;

Курсовая работа - Система работы с персоналом

курсовая работа Система работы с персоналом Основа концепции управления персоналом организации.

Процесс отбора персонала на вакантную должность.

Правила составления оценочного листа кандидата и должностной инструкции. Определение численности основных рабочих и годовой средней заработной платы.

Нажав на кнопку «Скачать архив», вы скачаете нужный вам файл совершенно бесплатно.

Как правильно проводить собеседование с кандидатом при приеме на работу

Как правильно проводить собеседование с кандидатом при приеме на работу Зачастую в крупных компаниях для осуществления поиска соискателей и подбора персонала нанимают определенных людей – специалистов-рекрутеров, которые и осуществляют все подобные действия.

Подбор персонала

Бланк оценки кандидата после собеседования

Как только за кандидатом захлопнется дверь, не откладывая в «долгий ящик», пока свежие впечатления не испарились, оцените его. После того как нижеприведенный бланк будет заполнен (а предварительно распечатан по образцу), положите его в личное дело кандидата.
Эта форма оценки кандидата будет удобна, если вы придерживались рекомендованной схемы проведения интервью. Она позволит сопоставить требуемые вакансией качества, навыки и возможности кандидата с его объективными качествами, навыками и возможностями, то есть сравнить желаемое и действительное.
Бланк оценки кандидата
Ф.И.О. кандидата: _______________________________________________ ________________
Должность: _____________________________________________________ ________________
Дата интервью: «_________»____________200__ года
Установленное время начала интервью _____________________________ ________________
Фактическое время прихода кандидата (при опоздании указать причину опоздания)______________________________________________________ ________________
№ _____________________________________________________________ _________
Характеристика «Идеальный» кандидат (в эту графу заранее вписывают желаемые качества после экспертизы вакансии) __________________________________________________________
Соответствующие данные кандидата (в эту графу вписывают фактические качества кандидата) __ ________________________________________________________________ _____________ _
Оценка

1. Пол _____________________________________________________________ ________________
2. Возраст __________________________________________ _______________ _____________
3. Семейное положение ______________________________________________ _____________
4. Названия учебных заведений, где кандидат мог бы получить необходимые для успешного выполнения своих функциональных обязанностей знания. Его желательная
   специализация и дополнительное образование ________________________ ______________________________________________________
5. Названия возможных занимаемых кандидатом должностей._______
6. Профиль и названия компаний, где кандидат мог бы получить и освоить необходимые для вакансии навыки.
7. Минимальный опыт работы.
8. Список, должностных обязанностей, которые кандидат должен был выполнять.
9. Степень владения оргтехникой (ПК, ксерокс, факс, др.), знание программных продуктов.

10. Степень владения иностранным языком_______________
11. Профессиональные знания и навыки, необходимые кандидату.

1. Наличие автомобиля, водительских прав с указанием категории, стажа вождения.
2. Наличие жилья, желательное место проживания.
3. Психологические качества, которые помогут успешно справляться с должностными обязанностями и освоить новые навыки.
4. Психологические качества, несовместимые с работой на данной должности
5. Психологические характеристики, позволяющие достичь совместимости с сотрудниками, непосредственно связанными с будущим работником и соответствующие корпоративной культуре организации.
6. Психологические качества, несовместимые с работой в данной компании
7. Дополнительные требования.

Краткая информация и мнение должностного лица, проводившего первичное интервью (т.е.

Протокол собеседования образец

ваша неформальная оценка кандидата) тоже очень важна. Ниже приведена форма, по которой вы сможете оценить соискателя. Для заполнения этой формы обведите подходящую (вашему, по возможности объективному, мнению о кандидате) цифру в каждой строчке. Посчитайте общую оценку, максимальный балл равен 60 минимальный - 12. Оптимальный балл получится, если кандидат набрал не больше трех троек при условии, что остальные отметки 4 и 5.
При оценке не путайте внешний вид со стоимостью одежды и личным вкусом кандидата, в графе внешний вид имеется в виду аккуратность прически, адекватный макияж и маникюр (если перед вами женщина), чистая, опрятная, подходящая случаю одежда, ненавязчивость аксессуаров. Кроме тембра голоса, нужно обращать внимание на темп речи, возможные дефекты звукопроизношения, словарный запас, использование жаргонных слов.

В графе физического состояния особо внимательно оценивайте женщин и пожилых людей. Также следует отличать качества, необходимые при поступлении на работу, от тех, которые могут быть достаточно быстро приобретены в процессе адаптации на рабочем месте (критичность условий).
ВНЕШНИЙ ВИД

1. Неопрятный
2. Небрежность в одежде
3. Опрятный
4. Уделяет особое внимание своему внешнему виду

1. Резкий, раздражающий
2. Невнятный
3. Приятный
1. Ясный, понятный
2. Экспрессивный, энергичный

ФИЗИЧЕСКОЕ СОСТОЯНИЕ

1. Неприятная, нездоровая внешность
2. Неэнергичный, апатичный
3. Хорошая физическая форма, приятная внешность
4. Бодрый, энергичный
5. Очень энергичный, в отличной форме

ПОВЕДЕНИЕ

1. Нервный
2. Стеснительный
3. Манерный
4. Напряженный
5. Смущенный
6. Спокойный
7. Адекватный
8. Необычайно выдержанный

УВЕРЕННОСТЬ

1. Застенчивый
2. Заносчивый
3. Последовательный, доказательный
4. Достаточно самоуверенный
5. Прямолинейный
6. Демонстрирует уверенность
7. Необычайно самоуверенный

ХОД МЫСЛЕЙ

1. Нелогичный
2. Неопределенный
3. Неясный
4. Распыляется по пустякам
5. Ясно выражается, слова адекватны значениям
6. Убедительный
7. Логичный
8. Необычайная способность в логике мысли

ГИБКОСТЬУМА

1. Тугодум, медленно соображает
2. Равнодушно воспринимает сказанное
3. Внимателен, четко выражает свои мысли
4. Сообразителен, задает адекватные вопросы
5. Необычная острота ума, воспринимает комплекс идей

МОТИВАЦИИ И АМБИЦИИ

1. Вял, не амбициозен
2. Отсутствие интереса к саморазвитию
3. Демонстрирует стремление к саморазвитию
4. Определяет будущие цели, хочет добиться успеха
5. Высокие амбиции, саморазвитие

ОПЫТ РАБОТЫ, ОБРАЗОВАНИЕ

1. Не соответствуют должности
2. Не соответствуют, но полезны
3. Соответствуют
4. Выше требуемого
5. Особоподходящие
6. Продолжает учиться, повышать уровень

ЛИЧНОСТЬ КАНДИДАТА

1. Незрелый, импульсивный
2. Упрямый
3. Разумный, зрелый
4. Кооперативный
5. Ответственный
6. Зрелый, самодостаточный

ОТНОШЕНИЕ К ПРЕЖНЕМУМЕСТУ РАБОТЫ

1. Ярко негативное
2. Демонстрирует недовольство
3. Уклоняется от прямых вопросов
4. Выражает позитивное отношение
5. Демонстрирует позитив, объективно оценивает «+» и «-»

ПОВЕДЕНИЕ В ЭКСТРЕМАЛЬНЫХ ОБСТОЯТЕЛЬСТВАХ

1. Выражает крайнюю степень смущения или агрессии
2. Заметно нервничает
3. Не выражает дискомфорта, не стремится продолжать беседу
4. Демонстрирует спокойное поведение, продолжает диалог
5. Реагирует адекватно, ищет способы продолжения беседы

Принятое решение: «Принять» (), «Отказать» ()

На основании Трудового кодекса работодатель помимо основного оклада вправе выплачивать своим работникам иные выплаты, которые носят компенсационный и стимулирующий характер. Подобные выплаты распределяются между сотрудниками в соответствии с выполнением ими определенных критериев эффективности. О выполнении данных критериев информация заносится в оценочный лист для стимулирующих выплат. В статье рассмотрим что собой представляет оценочный лист и каким образом на его основании происходит расчет стимулирующих выплат.

Какие бывают стимулирующие выплаты

Одним из важных способов стимулирования работников компании является их премирование. Назначение подобных выплат в компании возможно по одному из следующих оснований:

• непрерывный стаж работы в одной компании, выслугу лет;
• результативность труда;
• интенсивность трудовой деятельности, а также достижения а работе;
• за качество выполненной работы.

Важно! Одним из самых распространенных способов, который применяют организации является подсчет баллов, полученных отдельным работников. Далее находится общая сумма баллов и определяется стоимость одного, для чего весь премиальный фонд делится на общее число баллов, полученных всеми сотрудниками компании.

Как рассматриваются оценочные листы

Для того, чтобы определить размер премии работникам бюджетной организации проводится заседание комиссии по распределению премии. В состав такой комиссии входят сотрудники организации, а полномочия комиссии и ее функции фиксируются в локальных нормативных актах. Например, в положении о комиссии или положении о распределении стимулирующих выплат.

Важно! В оценочном листе представлена индивидуальная карта КПЭ (ключевые показатели эффективности). все указанные показатели должны соответствовать следующим требованиям: быть измеримыми и достигаемыми.

То есть работник должен иметь реальную возможность достигнуть установленного показателя, а также этот показатель можно измерить. Только в том случае, если показатели будут достигаемыми, они буду иметь мотивационную функцию. К каждой задаче, которая ставится перед работником привязан график исполнения, что представляет собой один из критериев достижения установленного показателя.

К примеру, сотрудник к 1 сентября выполняет 100% КПЭ, а это в свою очередь соответствует 100% выполнению плану и начислению стимулирующих выплат в полном объеме. Если поставленная задача выполнена после указанной даты, то показатель будет выполнен только на 75%, а значит и стимулирующая выплата будет назначена только в размере 75% от установленной величины.

Оценочный лист для стимулирующих выплат

Важно! Специальная форма для оценочного листа законодательством не установлена, однако она должна разрабатываться компанией и утверждаться локальными нормативными актами.

К примеру, в качестве одного из приложений положения о стимулирующих выплат может быть составлен бланк оценочного листа. Для удобства оценочный лист оформляется в виде таблицы, в которой указывается:

• порядковый номер оценочного критерия;
• сам критерий;
• максимально и минимально возможный балл;
• поле для самостоятельной оценки сотрудника.

Подписывает оценочный лист и сам работник и руководитель организации. Конечно, самостоятельная оценка по критериям эффективности работника может отличаться от оценки его непосредственного руководителя. Поэтому задачей комиссии будет также являться определение реального и объективного показателя и принятие объективного решения. В связи с этим оценочный лист состоит из двух столбцов, один из которых заполняется самим работником, а второй – членами комиссии.

Как начисляется стимулирующая выплата по оценочному листу на примере учителей

Как уже отмечалось выше, симулирующие выплаты представляют собой доплату, назначаемая работникам как вознаграждение за определенные успехи в работе. В государственных организациях подобный вид выплаты появился сравнительно недавно. Хотя коммерческих компаниях он используется давно и выражается в виде начисления премий. Теперь и работники бюджетной сферы (учителя, воспитатели, преподаватели, врачи) получают такие выплаты помимо основной заработной платы. Например, заработная плата учителя формируется из следующих выплат:

• базовой ставки;
• компенсационной выплаты;
• стимулирующей доплаты.

Базовая ставка устанавливается исходя из квалификации работника и отработанного им количества часов. В соответствии с условиями труда также выплачивается компенсационная выплата. Стимулирующие выплаты могут выплачиваться за стаж работы, выслугу лет, по итогам года и т.д. все критерии каждое учебное заведение устанавливает отдельно. Минтруд также рекомендует предусматривать требования и трудовом договоре отдельно для каждого учителя.

Оценка педагогов происходит по следующим критериям:

• реализация классных/внеклассных мероприятий;
• достижения учеников;
• выставление результатов по контрольным работам, аттестациям и промежуточным проверкам знаний;
• привлечение родителей к жизни класса;
• стимулирование детей в участии в олимпиадах, соревнованиях, конференциях и т.д.;
• совершенствование школьной программы;
• оздоровительная и спортивная деятельность;
• проведение работ с детьми неблагополучных семей;
• дополнительная работа с одаренными детьми;
• занятость учеников в образовательной инфраструктуре;
• повышение успеваемости в классе;
• привлечение молодых педагогов;
• повышение собственной квалификации не менее 1 раза в 3 года.

При выполнении учителем установленного критерия по нему выставляется балл, если критерий не выполнен, то дополнительные отметки снимаются. Чем больше критериев учитель выполнил, тем больше баллов ему будет начислено. Далее оценочные листы собираются и на из основании происходит расчет выплаты. Расчет производят следующим образом:

• сначала суммируются все баллы, заработанные учителями.
• После этого рассчитывается стоимость одного балла. Для этого весь бюджет на стимулирующие выплаты делится на общее число баллов.
• Затем определяется выплата по каждому учителю, для чего стоимость одного балла умножается на число баллов каждого учителя.

Конечное решение утверждает директор и издает приказ о стимулирующих выплатах.

Заполнение оценочного листа проверки эффективности труда сотрудников нужно проводить с учетом требований к конкретной должности. Работодатель может определять требования самостоятельно или брать их из профстандарта.

Из статьи вы узнаете:

Оценочный лист сотрудника заполняется в соответствии с результатами его профессиональной деятельности на основе выбранных критериев и содержит экспертную оценку его труда .

Скачайте документы по теме:

Как разработать оценочный лист для оценки деятельности HR-менеджера

Оценочный лист для деятельности HR-менеджера должен содержать основные требования, предъявляемые к данному специалисту:

• как менеджер должен подбирать персонал ;
• какие методики и технологии использовать;
• какие категории сотрудников подбирать;
• в какие сроки закрывать вакансии;
• в каком количестве (норме) ежемесячно подбирать новых сотрудников;

Указывается в оценочном листе также, сколько сотрудников вышло на работу и комментарии руководителя. Затем вы будете оценивать, насколько менеджер по персоналу соответствует каждому такому требованию (см. образец оценочного листа ниже).

В листке директор по персоналу может отразить свои выводы или рекомендации по итогам оценки , например: «Оценка пройдена успешно, при возможности повысить премиальную часть зарплаты или должность» или «Выявлено несоответствие отдельных компетенций, направить на курсы повышения квалификации для улучшения качества работы».

Даже в условиях сильной занятости не следует просто спускать рекрутеру заказы от линейных руководителей – сколько и на какие должности нужно подобрать людей. Если менеджер по подбору не имеет представления о том, для каких целей нужны сотрудники, это повлияет на качество его работы.

В зависимости от того, как построен процесс подбора в вашей компании, либо сами разъясняйте задачу своему подчиненному либо убедитесь, что рекрутер уточняет детали у внутренних заказчиков – руководителей подразделений, которые подают заявки на поиск сотрудников.

О качестве подбора невозможно судить, лишь автоматически отталкиваясь от того факта, что все вакансии закрыты и недавно принятые сотрудники в данный момент работают. Это вовсе не означает, что приняты специалисты нужного уровня.

Помимо главного вопроса – обладают ли они нужными компетенциями – возникают дополнительные:

1. не превышен ли выделенный бюджет?
2. не нарушены ли политика и правила по подбору,
3. соблюдены ли запреты, в частности на подбор родственников?

Все это надо проверить и прописать в листке оценки в виде отдельных пунктов.

Образец оценочного листа на менеджера по подбору персонала.

Подробнее про заполнение оценочного листа деятельности менеджера по подбору персонала читайте в .

Как проводить оценку соответствия квалификации сотрудника по требованиям профстандарта

Если руководство компании решило оценить профессионализм сотрудников по профстандартам, изучите реестр профстандартов и установите, каких сотрудников можно оценивать. То есть, определите, для каких сотрудников из тех, что работают в компании, уже выпустили профстандарты.

Приведите должностную инструкцию сотрудника в соответствие с перечнем его функций в профстандарте. Посмотрите, как сформулированы трудовые функции сотрудника в его должностной инструкции. Если формулировки близки, ничего предпринимать не надо. Получается, вы в свое время правильно определили функции специалиста.

В настоящее время изменили лист оценки и Положение об аттестации так, чтобы учитывать профстандарты. Раньше во время оценки измеряли, обладает ли сотрудник нужными знаниями, какие у него обязанности. В лист оценки заносились только эти пункты.

Теперь, когда появились профстандарты, в лист оценки включили строки «Образование» и «Практический опыт». Также внесли изменения в Положение об аттестации. Для этого потребовалось разъяснить, что такое профстандарты, утвердить правила оценки.

Создайте оценочную комиссию.

Комиссия, собственно, и будет рассматривать материалы, которые вы для нее подготовите, выносить вердикт – соответствует специалист стандарту или нет. В комиссию включите топ-менеджеров, руководителей среднего звена и сотрудников-экспертов.

Но пригласите в комиссию и ученого из профильного вуза. Он особенно необходим – специалист из вуза будет смотреть на компетенции ваших сотрудников непредвзято и трезво, а значит, результаты оценки будут валидными и объективными.

Приглашать много экспертов не надо. Достаточно, чтобы в заседании комиссии участвовал один эксперт из вуза. Если же нужно оценить много сотрудников, скажем, более 200, то просто подумайте о подстраховке на тот случай, если один из экспертов не сможет присутствовать на всех заседаниях.

Что из профстандарта включать в лист оценки

Первый этап оценки.

Проверьте, обладает ли сотрудник достаточным опытом работы? Чтобы ответить на этот вопрос, обратитесь к третьему разделу профстандарта. Он самый большой и состоит из параграфов. Найдите параграф, соответствующий тем обобщенным и простым трудовым функциям сотрудника, которые вы выбрали ранее.

Посмотрите, какие требования к опыту предусмотрены в параграфе. К счастью, они не всегда жесткие. Иногда вместо цифры, обозначающей минимальный стаж, стоит прочерк. Если же указан минимальный опыт, нужно проверить, соответствует ли он фактическому. Откройте трудовую книжку работника и посчитайте, сколько лет он работал по нужному профилю. Сделайте копию всех страниц с записями о работе и передайте в комиссию.

Если окажется, что у сотрудника недостаточно опыта, составьте протокол. В нем зафиксируйте несоответствие, выработайте план действий.

Соответствует ли образование сотрудника требованию профстандарта? Требования к образованию указаны в третьем разделе. Выпишите их для комиссии, чтобы она понимала, как оценивать сотрудника. Теперь откройте личное дело сотрудника и посмотрите, какое у него образование.

Также возьмите копию документа об образовании, посмотрите, какой вуз и по какой специальности он закончил. Сделайте копию и передайте в комиссию. Она сверит информацию об образовании с требованием профстандарта.

Если выяснится, что образование не соответствует, составляйте протокол комиссии. В нем зафиксируйте, что уровень образования сотрудника не соответствует профстандарту. Работника ознакомьте с документом под подпись. Подумайте, что предпринять в этом случае.

Второй этап оценки:

соответствуют ли профстандарту навыки, умения и знания. Для каждой трудовой функции в стандарте сделана таблица, в которой есть три раздела: «Трудовые действия», «Необходимые умения» и «Необходимые знания». Скопируйте все, что перечислено в этих разделах. Это и есть то, что надо оценивать.

Возможно, вам будет интересно узнать:

• KPI – ключевые показатели эффективности работы сотрудников

Применение аттестационных листов происходит тогда, когда предприятию или организации требуется проверить сотрудников на проф. пригодность. Поводом для таких проверок могут служить самые разные обстоятельства: выявленная халатность в работе, регулярные поломки оборудования и техники, замечания со стороны клиентов и заказчиков и т.д. Следует отметить, что аттестации могут носить и плановый характер.

ФАЙЛЫ

Для чего нужна аттестация сотрудников

В большинстве случаев процедура аттестации позволяет определить уровень профессиональной подготовки кадров, оценить теоретические и практические знания сотрудников, понять их действия в случае возникновения сложных и нештатных ситуаций.

Она считается очень полезной и дает возможность руководству предприятия своевременно принять меры к устранению недочетов в области подготовки персонала, направить сотрудников на курсы повышения квалификации или, в случае установления факта несоответствия занимаемой должности, уволить кого-либо из работников.

В большинстве организаций процедура аттестации не обязательна, а носит сугубо добровольный характер. При этом в бюджетной сфере (образование и здравоохранение) и некоторых специализированных частных компаниях такая форма экзаменации является установленной законодательно необходимостью.

Кого нельзя подвергать аттестации

Как уже говорилось выше, на некоторых предприятиях аттестация — рядовое явление, которое периодически проходят все профильные специалисты, независимо от уровня их квалификации (в числе прочих аттестацию проходят и работники, имеющие длительный стаж и научные степени). Тем не менее, есть категории граждан, которые законом защищены от подобного рода проверок . К ним относятся:

• сотрудники, проработавшие по специальности (или на данной должности) меньше года,
• беременные работницы,
• женщины, ухаживавшие за детьми до трехлетнего возраста,
• студенты дневных форм обучений в течение первого года после выхода на работу,
• лица, находящиеся на длительном больничном.

Порядок проведения аттестации

1. Прежде чем приступить к аттестации сотрудников, по предприятию издается соответствующий приказ.
2. Затем на его основе создается специальная комиссия, в которую входит не менее трех человек. Обычно это
   • руководитель организации (или уполномоченное действовать от его имени лицо),
   • руководитель структурного подразделения,
   • другие сотрудники предприятия, обладающие достаточным уровнем образования и квалификации для того, чтобы позволять им давать оценки другим работникам.

В некоторых случаях к участию в аттестационной комиссии может быть привлечен сторонний эксперт в той области, в которой трудятся проходящие аттестацию сотрудники.

3. После того, как комиссия будет назначена, она приступает к своим обязанностям.

Процесс аттестации чем-то напоминает экзамен: аттестируемому задаются вопросы, на которые он должен отвечать. В зависимости от результатов проверки комиссия делает выводы по каждому конкретному человеку (аттестация может проводиться как в отношении одного работника, так и сразу группы сотрудников).

Следует отметить, что к аттестации следует относиться со всей строгостью и вниманием, поскольку ее итоги могут служить поводом как к повышению сотрудника в занимаемой должности, так и к его увольнению.

Если в проведении аттестации будут выявлены какие-либо нарушения, то возможна повторная процедура. В случае если работник не будет согласен в результатами проверки, он может обратиться в суд с их обжалованием.

Если работник не прошел аттестацию

Итоги аттестации всегда бывают разными. Чаще всего, сотрудники все же соответствуют занимаемым должностям (это связано с тем, что сегодня отбор на вакансии производиться по довольно высоким критериям), но иногда все же встречаются и случаи несоответствия. При таком варианте развития событий работодатель может в письменной форме предложить сотруднику вакансию, которая подходит ему по его квалификационному уровню и если работник согласен, то его переводят на другую должность, составляя соответствующий . Если же вариантов с другой работой на предприятии нет или же человек в письменной же форме отказался от предложенного ему места, то происходит .

Правила составления аттестационного листа

Аттестационный лист не имеет унифицированного, обязательного к применению образца, поэтому писать его можно в свободном виде. Однако при его оформлении следует придерживаться некоторых правил. В частности, нужно обязательно указывать

• дату аттестации,
• данные сотрудника, который подвергся проверке: его фамилию, имя, отчество, должность (она должна , а ее функции, права и ответственность – должностной инструкции),
• далее следует фиксировать контрольные вопросы (они должны напрямую касаться практической деятельности работника),
• ответы на них
• и вердикт комиссии.

При необходимости каких-то дополнений и примечаний со стороны экзаменаторов их также необходимо регистрировать в аттестационном листе.

Правила оформления

Аттестационный лист может быть оформлен как в рукописной, так и в печатной форме, как на обычном листе А4 формата, так и на фирменном бланке предприятия. Он в обязательном порядке должен быть удостоверен подписями всех членов аттестационной комиссии. Кроме того, с ним под роспись должен быть ознакомлен и сам проверяемый сотрудник. Лист составляется в нескольких экземплярах: один передается в архив компании, остальные – всем заинтересованным лицам.

Образец оформления аттестационного листа

Заполнение данных о сотруднике

В начале документа посередине строки пишется его название. Затем заполняют данные сотрудника:

• фамилия, имя, отчество сотрудника,
• дата его рождения,
• сведения об образовании,
• должность на момент аттестации
• дата, с которой человек приступил к выполнению своих обязанностей (в соответствии с трудовым договором),
• общий стаж, стаж по специальности,
• стаж на последнем месте работы.

Вопросы, задаваемые сотруднику

Вторая часть документа касается собственно содержания аттестации . Здесь тщательно и подробно фиксируются все вопросы, которые были заданы сотруднику по его специальности, а также его ответы на них. Затем регистрируются высказанные замечания и предложения, как со стороны членов аттестационной комиссии, так и со стороны самого проверяемого.

Решение аттестационной комиссии

Завершающая часть процедуры сводится к тому, что члены комиссии, в процессе совещания выносят решение , соответствует ли данный специалист занимаемой должности. Их вывод также вносится в аттестационный лист. Затем проверяющие дают рекомендации сотруднику по дальнейшей работе, после чего удостоверяют документ своими подписями. После этого работник также подписывает документ.