Бережливое производство (система Lean) - это особый подход к организации управления на предприятии. Он направлен на улучшение качества работы посредством сокращения потерь. О тонкостях данной концепции рассказывает в своей книге Майкл Вейдер. Инструменты бережливого производства используются на всех этапах деятельности предприятия - от проектирования до реализации продукции. Рассмотрим их более подробно.

Инструменты бережливого производства и их сущность

Базовые принципы были разработаны в конце 1980-1990-х гг. Главной целью системы выступает сокращение действий, которые не добавляют выпускаемому продукту ценности в течение всего его жизненного цикла. Выбирая инструменты и методы бережливого производства, необходимо руководствоваться следующими принципами:

1. Развивать лидерство на каждом уровне управления процессом.
2. Руководители групп должны разрабатывать долгосрочные и краткосрочные стратегии, используя сведения, полученные от подчиненных.
3. Каждый лидер ответственен за результаты реализации собственных проектов.

Применение инструментов бережливого производства ориентировано, в первую очередь, на повышение качества работы. Его следует оценивать на всех уровнях, а полученные результаты должны получать все сотрудники. На предприятии должны быть разработаны четкие инструкции и правила для каждой группы специалистов. При этом необходимо обеспечить их тесную взаимосвязь и взаимопомощь. Необходимо научить персонал в короткий срок выявлять производственные ошибки и так же быстро их исправлять. Для привлечения всех сотрудников к реализации концепции следует разработать определенные стандарты ключевых параметров качества.

Инструменты бережливого производства: мини-руководство

Основной задачей руководства предприятия, стремящегося к повышению качества продукции через снижение потерь, выступает создание четко проработанной схемы действий. Разработка инструкций и правил должны обеспечивать формирование целостной системы, повышение мотиваций персонала. Они должны иметь логическую связь друг с другом. В системе выделяют следующие основные инструменты бережливого производства:

1. Визуальный менеджмент.
2. "Точно вовремя".
3. Стандартные операционные процессы.
4. Картирование.
5. Организация мест 5S.
6. Встроенное качество.

ТРМ

Total Productive Maintenance представляет собой всеобщее обслуживание процесса. Как выше было сказано, инструменты бережливого производства направлены на снижение потерь. Как правило, они связаны с простоями оборудования, возникающими из-за поломок и избыточного обслуживания. Основной идеей ТРМ выступает вовлечение в процесс всех сотрудников предприятия, а не только специалистов отдельных служб. Таким образом, каждый работник должен знать специфику обслуживания оборудования и уметь быстро исправить неполадку самостоятельно. Успех использования ТРМ зависит от того, насколько правильно донесена идея и позитивно воспринята персоналом.

Стадии ТРМ

Внедрение инструментов бережливого производства требует следования заданной схеме. Особенность ТРМ заключается в том, что на базе этого подхода возможна плановая и плавная трансформация действующей на предприятии системы обслуживания в более совершенную. Для этого в рамках ТРМ предусмотрены следующие этапы:

1. Оперативный ремонт. Он предполагает попытку усовершенствовать имеющуюся систему, выявив в ней слабые участки.
2. Обслуживание на базе прогнозов. Речь идет об организации сбора информации о существующих проблемах в работе оборудования для последующего анализа данных. Вместе с этим планируется профилактика машин.
3. Корректирующее обслуживание. В его рамках осуществляется усовершенствование оборудования для устранения причин появления систематических сбоев.
4. Автономное обслуживание. Оно предполагает распределение функций, касающихся обеспечения бесперебойной работы машин, между ремонтными и эксплуатационными службами предприятия.
5. Непрерывное улучшение. Этот элемент включают в себя все инструменты бережливого производства. Непрерывное улучшение фактически значит привлечение сотрудников к постоянному поиску причин потерь и предложению способов их ликвидации.

Визуальный менеджмент

Он представляет собой такое расположение деталей, инструментов, производственных операций, сведений об эффективности работы, при котором они будут четко видны. Это обеспечит участникам процесса возможность оценить состояние всей системы с первого взгляда. Внедрение визуального менеджмента осуществляется в несколько этапов:

1. Организуются рабочие места.
2. Визуализируются важные сведения о безопасности, стандартах качества, порядке исполнения операций и использования оборудования.
3. Показываются результаты и оценивается эффективность процессов.
4. Принимаются решения в соответствии с визуализированными сведениями.

Стандартные процедуры

Необходимо отметить, что инструменты бережливого производства разработаны таким образом, что их использование может осуществляться только комплексно. В противном случае деятельность не принесет ожидаемого эффекта. В рамках системы разрабатываются специальные инструкции, в которых определяется поэтапная последовательность исполнения любой операции. Устные рекомендации или искажаются, или забываются. В этой связи их заменяют письменными инструкциями, для которых существуют следующие требования:

1. Они должны быть доступны для быстрого понимания. Для этого вместо длинных текстов используются схемы, рисунки, фотографии, специальные обозначения.
2. Постоянно пересматриваться и актуализироваться в соответствии с изменениями в порядке выполнения операций.
3. Разрабатываться совместно с работниками. Это будет гарантировать их достоверность и обеспечит их позитивное восприятие.

Точно вовремя

Just In Time представляет собой способ сокращения продолжительности производственного цикла и предполагает предоставление услуг, материалов и прочих ресурсов только тогда, когда они нужны. Это позволяет осуществить следующие мероприятия:

1. Сократить объемы партий до минимально выгодного в экономическом плане.
2. Сбалансировать численность сотрудников, оборудования, материала.
3. "Вытянуть" продукцию - производительность текущих операций определяется по потребностям предстоящих.
4. Использовать аудиовизуальные способы контроля состояния продукта и загруженности машин.
5. Делегировать принятие решений по управлению движением товара на максимально низкий уровень.

Картирование

Оно представляет процесс создания простой графической схемы, наглядно изображающей информационные и материальные потоки, которые требуются для предоставления услуг или продукции конечным пользователям. Картирование позволяет сразу выявить узкие участки, и по результатам его анализа определить непроизводительные операции и затраты. На основании этого разрабатывается план улучшения. В качестве времени создания ценностей принято брать период выполнения работ, посредством которых продукт преобразуется так, чтобы потребитель был готов за него платить. Поток создания - это все действия, которые необходимы для его производства. Как показывает практика, на большинстве предприятий потери составляют до 80%.

Стадии создания схемы

Картирование включает в себя следующие мероприятия:

1. Документирование текущего состояния. На этой стадии подробно описывается процесс создания какой-либо ценности (или их группы). При этом указываются все состояния и операции, необходимое время, число информационных потоков, количество работников и так далее.
2. Анализ. Картирование проводится для выявления действий, которые формируют и не формируют ценность продукта. Некоторые из последних устранить нельзя (к примеру, бухгалтерию). Однако их необходимо максимально оптимизировать. Другие можно устранить или унифицировать. Для реализации этих задач следует выяснить требования заказчика к качеству товара и его потребительским свойствам. На основании этого устанавливаются те характеристики, которые нельзя исключить ни при каких условиях, и те, которые можно откорректировать по согласованию.
3. Создание схемы будущего состояния. Такая карта отражает идеальную ситуацию после внесения всех запланированных изменений. Вместе с этим выявляются скрытые потери для их последующей ликвидации.
4. Разработка плана улучшения. На этом этапе определяются методы перехода к идеальному (будущему) состоянию, назначаются конкретные задачи, устанавливаются сроки и ответственные за реализацию программы лица.

Встроенное качество

Эта методика позволяет управлять состоянием продукта непосредственно на месте его создания. Встроенное качество предусматривает:

5S

Эта система предполагает эффективное распределение и организацию рабочего пространства. Она, как и прочие инструменты бережливого производства, способствует повышению управляемости зоны и сохраняет время. Система включает в себя:

1. Сортировку.
2. Рациональное использование пространства.
3. Уборку.
4. Стандартизацию.
5. Совершенствование.

Система 5S позволяет снизить количество ошибок в документах, создать комфортный климат на предприятии, повысить производительность. Несомненным преимуществом этого инструмента считается отсутствие необходимости использовать новые управленческие теории и технологии.

В серии предыдущих заметок вниманию и критике читателей был представлен контроль качества в новом свете. Я надеюсь, вам пригодятся мои рекомендации, а также будет весьма полезен “мост” между контролем качества и встроенным качеством.

Предполагаю, что термин “встроенное качество” для многих читателей может быть незнакомым или неопределенным. Дабы избежать недопонимания, дадим определение и попробуем связать новый термин с некоторыми принципами, с которыми вы могли встречаться ранее.

Встроенное качество – это все действия , направленные на недопущение выпуска некачественной продукции.

Подчеркнутая часть определения – все действия – упрощена намеренно. Довольно часто в определении встроенного качества эту часть заменяют на “система мер”. Получается, что встроенное качество – это система мер, направленных на недопущение выпуска некачественной продукции. Безусловно, очень хорошо, когда все действия создают некую систему, однако даже разрозненные попытки – уже большой прогресс, который можно назвать встроенным качеством.

Также иногда уточняют, что в перечень действий или систему мер входят организационные, технические, логистические и прочие… Это уточнение (или подсказка) очень важно, так как встраивать качество можно и нужно всеми возможными способами. Однако если вы не принимаете никаких организационных мер, а ограничиваетесь лишь техническим уровнем (poka yoke, к примеру), то это уже большой прогресс, который можно назвать встроенным качеством. Не так страшен черт, как говорится…

3 ПРИНЦИПА ВСТРОЕННОГО КАЧЕСТВА

Кроме контроля качества, который также можно встраивать в процесс, и защиты от ошибок – poka yoke, – о которой вскользь упомянуто выше, существует три важнейших принципа встроенного качества:

1. Разделять годные и бракованные изделия.

В аптеке нельзя хранить все препараты в одной куче, в химлаборатории нельзя хранить все химикаты в куче, а на производстве нельзя хранить брак и годные изделия или полуфабрикаты вместе. Как только на детали обнаружено отклонение, её немедленно следует отделить. Иногда достаточно положить в другую тележку. Хорошо, если тележка (или куда там откладывается “подозрительная деталь”) визуально обозначена красным цветом или этикеткой “место для брака”. Еще лучше, когда само оборудование разделяет годные и негодные изделия, физически предотвращая их смешивание.

2. Учредить поток. Не двигать брак вдоль потока.

Бывает, что поток создания ценности напоминает течение горной реки, в которой всегда чистая и свежая вода. Если же вместо потока на вашем производстве “болотце”, в котором движение материала напоминает вихри, то не удивляйтесь, что в “воде” будет масса грязи.

Учредив поток, вы сможете существенно снизить риски повредить продукт, заменить один продукт другим, пропустить производственную операцию и т.д. Кроме того, турбулентное движение совершенно не способствует соблюдению первого принципа: разделения качественных и бракованных изделий. А вот что способствует – это не двигать брак и качественные изделия в одном русле.

3. Не брать, не производить и не передавать брак.

Вам встречался слоган “Я не принимаю дефект. Я не произвожу дефект. Я не передаю дефект следующему процессу”? Это один из важнейших принципов встроенного качества, который отражается в производственной культуре сотрудников.

Если задуматься, то чтобы придерживаться этого принципа, следует обладать возможностью:

• отделить бракованный компонент от качественного (знание стандартов качества);
• безошибочно выполнять свою операцию (принцип защиты от ошибок);
• оценить качество собственного изделия (контроль качества, встроенный в производственную операцию).

Принципы встроенного качества, приведенные выше, наиболее часто встречаются в производственных организациях. Тем не менее, существует масса других способов встроить качество в производственный процесс. С какими из них вы встречались? Поделитесь наблюдениями.

Данный принцип представляет собой комплекс различных мероприятий (по , обеспечению обратной связи, проведению анализа и т.д.) для перемещения места обнаружения дефекта как можно ближе к месту его возникновения .

Для начала необходимо понять различия таких понятий как место выявления дефекта (там, где его обнаружили) и место возникновения дефекта (там, где в процессе произошла ошибка, в результате которой был заложен дефект). Чем дальше по ходу технологической цепочки находятся эти места и чем дальше ушёл дефект от места возникновения, тем дороже он стоит (тем больше суммарные затраты). Понятно, что , обнаруженный самим же работником, будет стоить в разы дешевле, чем дефект, прошедший дальше по потоку несколько операций и обнаруженный позднее. Дороже всего стоит дефект, обнаруженный . В таком случае его стоимость складывается не только из затрат на инструмент, материалы, рабочую силу, электроэнергию и т.п., это еще и потеря потенциальных или существующих клиентов (Заказчиков). Возрастание стоимости дефекта наглядно можно представить в виде рисунка (см. ниже).

Разумеется, лучший вариант – это дефект, остановленный на стадии проектирования конструкторской и технологической документации, однако на практике приходится работать с тем, что есть. Традиционным решением при выявлении дефекта является введение дополнительного контроля на различных этапах изготовления продукта. Как известно, – потеря по определению, несмотря на то, что иногда он бывает необходим в качестве контрмеры, предотвращающей распространение бедствия. Но часто после решения контроль остаётся «на всякий случай». Хотя это уже тема отдельного разговора. Как с этим обстоят дела в вашей организации?

Говоря о контроле, принципиально можно выделить три вида:

• Приёмка контролёром, как правило, осуществляется между различными процессами (стадиями изготовления продукта, операциями и т.п.). Отбракованный продукт не попадает в следующий процесс.
• Проверка на следующей стадии, т.е. проверка внутри следующего процесса, когда продукт попал в следующий процесс.
• Самоконтроль, т.е. осуществление проверки в самом процессе, когда бракованный продукт не покидает его.

Принцип встраивания качества предполагает обеспечение возможностей наиболее раннего обнаружения дефекта, если отсутствует возможность вовсе его исключить. Ближе к этой идее третий вариант: самоконтроль. В традиционном понимании, самоконтроль – доплата работникам за определённое количество проверенных изделий, изготовленных ими. Но здесь существует несколько идеологических противоречий, препятствующих внедрению встроенного качества в традиционном мышлении.

• Во-первых, необходимо обратить внимание на заинтересованность самих работников. На что они мотивированы? Чтобы больше продукции проверить, чтобы больше дефектов выявить, чтобы выявлялось меньше дефектов или чтобы общий уровень брака по определённым показателям постоянно снижался? Как с этим обстоят дела у вас? Про необходимость определённых показателей, так или иначе характеризующих качество, мы уже говорили. Они существенно различаются в зависимости от специфики рассматриваемых процессов, поэтому мы не будем на них останавливаться. Подумайте, как объяснить людям необходимость самостоятельно контролировать и отвечать за качество своей работы. основные показатели по качеству и проведите параллель между их динамикой и динамикой изменения заработанной платы работников. Ещё раз проанализируйте, за что работники получают деньги.
• Во-вторых, необходимо обеспечить работников чёткими критериями, характеризующими годную продукцию и брак. На практике часто встречаются ситуации проявления нестабильности по выходу годных изделий, когда количество отбракованных единиц существенно различается в зависимости от работника, проводящего контроль. Так называемый субъективный фактор. Это происходит именно из-за отсутствия чётких параметров, отличающих годные изделия от бракованных. Сталкивались ли вы с такой ? Как обстоят дела с этим в вашей организации? Данная проблема решается чётким обозначением параметров. В первую очередь должны быть чётко определены требования Заказчика, предъявляемые к тому или иному продукту. Наиболее распространённые решения — размещение визуализации или макетов продукта, показывающих границы между годным и бракованным изделием, обучение работников согласно этим требованиям.
• В-третьих, внедрение , как правило, основывается на чётких рабочих и внедряется вместе с методом . Основная задача заключается в применении наилучшей последовательности выполнения работ в определённой операции, гарантирующей качество их выполнения. Определённые параметры, обозначающие границы между годным и бракованным изделиям в таком случае прописываются в стандартах выполнения операций работниками.
• В-четвёртых, необходимо сделать так, чтобы любое несоответствие было легко увидеть. Ни один дефект не должен остаться незамеченным. Это могут быть различные , визуализация дефектов, определённое место для промежуточного хранения дефектов и т.п. Необходимо обеспечить быструю обратную связь из места обнаружения дефекта в место его возникновения. В таких случаях наиболее распространёнными являются , сигнализирующие об обнаружении дефекта. Быстрая обратная связь необходима для своевременной реакции, устранения причин, вызвавших появление дефекта и предотвращения дальнейшего их появления. Разумеется, на обратную связь должна быть соответствующая реакция: выяснение и устранение причин, исправление дефектов и т.д.
• В-пятых, обязательное применение принципов

Качество! Качество продукции, качество работы, качество услуги… Как должна быть налажена работа по управлению качеством на производстве? Может ли продукт быть качественным лишь частично? Мы полагаем, что качество не может быть половинчатым — либо продукт качественный, либо нет.

Поэтому главный вопрос, которым следует ежедневно задаваться менеджменту современного предприятия: «Как обеспечить 100%-ное качество продукции?» .

В то же время «качество» в руках не подержишь, и каждый понимает значение этого слова по-своему. Необходимо ясно представлять, что истинная цель управления качеством — не само управление, а именно качество конечного продукта и удовлетворение потребителя.

Качество — это не услуга или функция продукта, добавляемая на одном из этапов его производства. Это обязательная составляющая — результат правильного процесса создания ценности, и результат правильной работы всего персонала предприятия. Чтобы разобраться в этом, давайте вспомним, как «создают качество» в бережливых компаниях и поговорим о том, как это делают на Ваших и других российских предприятиях.

Для современных промышленных производств изготовление качественной продукции, отвечающей постоянно возрастающим требованиям, становится всё более важной задачей. Актуальность этой задачи также подтверждается практикой лучших японских компаний, показывающих на своём примере, что гораздо эффективнее и дешевле обеспечить качество на рабочем месте с первого раза и не допустить передачу проблемной продукции дальше по ходу производственного потока , чем заниматься проверкой качества готовых изделий и исправлением дефектов пост-фактум.

Значительных успехов в обеспечении высокого качества продукции и во внедрении принципиально новой системы встраивания качества в процессы производства автомобилей достигла компания Toyota.

В основе системы лежит идея получения стопроцентного качества продукции в любое время на протяжении всего производственного процесса и без необходимости дальнейшего контроля качества. Главная цель системы встраивания качества, получившей название «дзидока» — делать скрытые производственные проблемы явными и немедленно привлекать внимание к каждой проблеме, потому что скрытые проблемы достаточно сложно разрешить. «Дзидока» реализуется в незамедлительной остановке производственного процесса при возникновении проблемных ситуаций ради встраивания качества в процесс и состоит из двух принципов:

1. Принцип автоматической остановки оборудования при возникновении любых отклонений от нормального течения технологического процесса.
2. Принцип ручной остановки процесса с использованием сигнальной системы «андон» .

Согласно первому принципу «дзидока» также называют «автономизацией» , то есть наделением оборудования человеческим интеллектом , что выражается в оснащении технологических линий специальными устройствами, которые обнаруживают любые проблемы и отклонения, в результате чего станки останавливаются автоматически.

Для ручной остановки всей технологической линии или её отдельного участка используется сигнальная система андон (в переводе с японского означает «сигнал, зовущий на помощь» ) в виде специальных пультов остановки или шнуров, расположенных на рабочих позициях. Любой работник может с помощью «андон» остановить линию в том случае, если он заметил отклонение от стандартного хода процесса или операции, и таким способом на весь производственный персонал возлагается ответственность за качество. «Андон» устраивается определённым образом, чтобы персонал, отвечающий за оказание помощи, мог быстро и точно определить рабочее место, на котором возникла проблема. В момент остановки оборудования флажки или световая индикация, сопровождаемая звуковыми сигналами, оповещает всех участников процесса, что на данном участке требуется помощь для устранения проблемной ситуации. В определённых случаях «андон» сигнализирует о риске появления проблемных ситуаций с качеством, из-за которых производственная линия будет остановлена. Например, практически на всех сборочных линиях заводов компании Toyota у персонала есть 5-30 секунд до остановки оборудования, для того чтобы быстро решить проблему или обнаружить, что проблему можно решить без остановки линии.

Демонстрация системы андон: рабочий на участке №3 замечает отклонение от стандарта или неисправность и останавливает линию, дергая сигнальный шнур. На информационном табло отображаются главные параметры работы системы андон. Горящая лампа №3 говорит о том, что именно на 3-ем участке возникла проблема. Лидер команды (бригадир, тим-лидер) спешит именно к этому участку.

Для оперативного решения проблем с качеством и пуска оборудования в работу производственному персоналу следует делегировать полномочия принятия решений без обращения к руководящему составу , а также предоставить необходимые инструменты и ресурсы. Как только проблемная ситуация будет диагностирована и устранена, оборудование без промедлений запускается в работу.

Ещё одним элементом системы встраивания качества является то, что каждая рабочая позиция оснащена методами и устройствами для предупреждения ошибок, называемых «пока-ёке» , которые исключают возможность рабочему совершить ошибку. Эти устройства представляют собой фотоэлементы, фиксаторы, ограничители и другие простые механизмы, препятствующие отклонению от стандартных процедур и появлению дефектной продукции.

Определение и необходимость встроенного качества

Определение 1

Встроенное качество - это так называемая система технических, организационных и логистических мер, которые направлены на дефицит некачественной с взгляда покупателя продукции.

Встроенное качество делает акцент не на контроль вырабатываемой продукции методом пост-фактум, а напротив на устранение происхождения дефектов. При действии концепции встроенного качества осуществляется последовательный анализ несоответствий, выявление их причин, обработка корректирующих действий и контроль последствий.

Определение 2

Встроенное качество – это все события, нацеленные на недопущение выпуска некачественной продукции.

Понимание потребности встроенного качества часто приходит к компаниям совместно с пониманием того, что число жалоб от недовольных клиентов растет с ростом числа сотрудников; что с увеличением усердности осмотра затраты на предотвращение брака и «регулирование» споров с клиентами не уменьшаются. В этом случае снижается не только доходность фирмы, однако и снижается мотивация сотрудников - например, операторы на линии прекращают смотреть на незначительные дефекты, передача смен происходит без передачи нужной информации, офисные коллеги не интересуются именами и лицами «людей из цеха» и напротив. Эффективность падает полностью.

Из-за этого растет прессинг со стороны руководства и образуется ситуация (сожалению, неоднократно типичная) когда коллеги и начальство «действуют по разные стороны». Ясно, то, что в таких условиях развитие происходит весьма неторопливыми темпами, а в пучину разногласия постепенно втянутся ранее неизвестные подуровни управления - за рабочими последуют бригадиры, далее и мастера, и, что самое важное и плохое, новые сотрудники тоже начнут учиться неприемлемым техникам работы.

Для удачного внедрения концепции встроенного качества нужно, чтобы операторы на рабочих местах осмысливали, то, что при возникновении дефекта, его в каждом случае необходимо будет устранять, но, тем не менее, есть разница в том, на каком этапе будет определен и устранен брак. Существует принцип, когда в случае перехода дефекта на следующую стадию переработки, затраты на его розыск и предотвращение возрастают десятикратно.

Принципы бережливого производства

Традиционно, к основным принципам бережливого производства относят:

• Выявление потоков создания ценности для конкретного продукта;
• Снабжение бесперебойного потока изготовления ценности продукта;
• Предоставление потребителю доступа к продуктам;
• Стремление к усовершенствованию.

Помимо данных принципов, выделяют следующие:

• Получение превосходного качества;
• Гибкость;
• Установление длительных отношений с потребителями.

Это достигается при помощи разделения рисков, затрат, а также информации. Основной бережливого производства является работа по устранению потерь.