Квалификационная работа " система стимулирования педагогических кадров". Мотивация и стимулирование педагогических работников Разработка системы стимулирования персонала образовательного учреждения

Елена Хамленко
Механизм стимулирования повышения качества образовательного процесса в педагогическом коллективе МДОУ

Повышения качества образования в настоящее время является одним из главных приоритетов в деятельности образовательного учреждения и от педагогического коллектива в полной мере зависит, насколько будет обеспечено это качество .

А значит, руководитель современного дошкольного образовательного учреждения должен создать механизм стимулирования повышения качества образовательного процесса .

Механизм стимулирования представляет собой последовательное выполнение действий :

1. определение результатов труда, за которые будет поощрены сотрудники, критерии их оценки;

2. выработка механизма поощрения достижений работниками целей заданной деятельности;

3. информирование сотрудников о содержании системы стимулирования , принятия путем совместного обсуждения и отслеживание эффективности реализующейся системы стимулирования , ее корректирование.

Общеизвестно, что работа в детском саду мало привлекательна и не особо престижна :

Невысокая заработная плата,

Финансирование оставляет желать лучшего;

Всё это не способствует притоку молодых профессиональных кадров в систему образования .

Тем не менее, есть мотив надёжности :

Стабильная зарплата

Ежегодный удлинённый отпуск, привлекает работников в детские сады.

Коллектив нашего детского сада – состоит несмотря ни на что, из молодых педагогов , готовых в своём большинстве к реализации намеченных идей и планов.

Работая в режиме развития, каждый из педагогов понимает насколько важно его отношение к своим обязанностям, стремится повысить своё профессиональное мастерство. Поэтому, чтобы способствовать развитию заинтересованного отношения к своей деятельности необходимо стимулировать педагогов .

Стимулирование – это функция , которая обеспечивает у работников повышение результатов своего труда.

Стимулирование труда создает условия для осознания работником, что он может трудиться более производительно.

В своём саду мы используем следующие формы мотивации :

Материально стимулирование – это поощрение работников денежными выплатами по результатам трудовой деятельности

Моральное стимулирование – это такие стимулы , действие которые основывается на потребности человека в общественном признании.

Материальное стимулирование : не допускает уравниловки и даёт развитию личной материальной заинтересованности.

Стимулирование в учреждения осуществляется на основании ПОЛОЖЕНИЯ О СТИМУЛИРОВАНИИ СОТРУДНИКОВ , принятом на общем собрании трудового коллектива и карты самооценки педагога по разработанным критериям, позволяющих оценить результативность и качество его работы

Критерии стимулирования педагогов :

Посещаемость воспитанников

Заболеваемость воспитанников

Обеспечение охраны жизни и здоровья детей

Выполнение санитарно- гигиенического режима

Взаимодействие с родителями

Работа с документацией

Самообразования педагога

Участие детей в конкурсах

Результативность образовательной деятельности воспитанников

Методическая деятельность с использованием ИКТ

Участие в конкурсах профессионального мастерства

Инновационная деятельность педагога

Участие педагога в культурном досуге другой группы

Стимулирующие выплаты педагогическим работникам в нашем ДОУ устанавливаются 1 раз в 3 месяца. Педагоги предоставляют карту самооценки. Руководитель рассматривает представленные материалы и направляет на согласование Управляющему совету и далее руководитель издаёт приказ о стимулировании педагогических сотрудников .

В критерии входят дополнительные баллы (бонусы) и штрафные баллы. Они проставляются на усмотрение комиссии и руководителя. Это так же стимулирует педагогов .

В 2014, 2015году (в конце года) педагогам выплачивалась единовременная выплата (премирование) за добросовестное исполнение работником своих должностных обязанностей в соответствующем периоде, на основании Положения о премировании сотрудников (Принятом на Общем собрании трудового коллектива ) .

В положении прописаны условия премирования :

Добросовестное исполнение работником своих должностных обязанностей

Конкретный вклад каждого работника в обеспечение высокой результативности образовательного процесса

За фактически отработанное время.

Показатели премирования :

Показателями премирования работников по итогам работы являются :

Первая- 1 балл

Высшая – 2 балла

За результативность участия в смотрах, конкурсах :

На уровне Учреждения – 1 балл

На уровне района – 2 балла

На Всероссийском уровне- 2 балла

Активное участие в детских праздниках, утренниках и других массовых мероприятиях Учреждения- 0,5 балла

Участие в косметических и прочих ремонтах – до 5 баллов;

Личный вклад в совершенствование работы и развитие Учреждения (в том числе и методической) – до 5 баллов;

Воспитатели премируются за :

Выступления, доклады, сообщения на заседаниях МО, педсоветах, семинарах :

На уровне Учреждения – 1 балл

На уровне района – 2 балла

Проведение открытых занятий :

На уровне Учреждения- 1 балл

На уровне района – 2 балла

Музыкальный руководитель премируется за :

Подготовку детей к участию в районных мероприятиях – до 5 баллов;

Результативность работы – до 5 баллов;

Учитель-логопед премируется за :

Подготовку и проведение мероприятий на уровне города, района - до 5 баллов

Педагог -психолог премируется за :

Результативность работы – до 10 баллов;

Подготовку и проведение мероприятий на уровне города, района - до 5 баллов

Парадоксально, но факт, с которым мы столкнулись, что материальное вознаграждение может оказывать и отрицательное воздействие.

Если человек все время получает материальную награду (например, в виде стимулирующих выплат или премии , то со временем оно теряет свою мотивационную нагрузку, т. е. перестает действовать, если оно не будет постоянно увеличиваться, а это невозможно.

В учреждении созданы такие условия, которые позволяют запустить механизм стимулирования педагогов и любому из них включиться в инновационную деятельность разного уровня. Для одного – это участие в престижных профессиональных конкурсах, а для другого – проведение утренней гимнастики, мастер-класса. Различным уровням инновационной деятельности необходимы разнообразные формы стимулирования , которые подбираются индивидуально, с учётом личностных особенностей педагогов . Нами создана определённая система стимулов , позволяющая активизировать работу в инновационном режиме. Для каждого педагога подбирается своя мини – система стимулов .

Следует отметить, что в учреждении применяется не только материальное стимулирование в денежной форме , но и моральное стимулирование

Благодарность в приказе;

Публичная похвала;

Доброжелательный разговор с позитивной оценкой конкретной работы,

выражение личной благодарности;

Похвала, высказанная после посещения НОД;

Направление на муниципальные или региональные конкурсы профессионального мастерства;

Выдвижение на награждение городской, грамотой главы администрации, органа управления образования ;

Награждение педагога благодарственным письмом, грамотой, дипломом ОУ или общественной организации;

Предоставление права педагогу вести школу молодого педагога , школу передового опыта и т. п. ;

Предложение возглавить творческую группу;

Выдвижение педагога в резерв на повышение ;

Включение в состав жюри конкурсов, экспертные советы,;

Публикация о педагоге в СМИ , на сайте ОУ;

Самым мощным мотивирующим средством трудового поведения педагога является интерес к работе. Чем больше знаний имеет педагог , чем выше его квалификация, тем больше он будет стремиться к интересной работе. Удовлетворение будет приносить содержание работы, её процесс , а не только плата за труд. А этому способствует разработанная система повышения квалификации педагогов : самообразование , посещение методобъединений, участие в методических мероприятиях ДОУ, города, включая научно-практические конференции, курсы повышения квалификации .

Для высококвалифицированных педагогов , работающих на доверии, важен мотив справедливости, а это очень высокая оценка их труда со стороны администрации и коллег .

Все люди работают ради чего-то. Одни стремятся к деньгам, другие -к славе, третьи - к власти, четвертые просто любят свою работу.

В современных условиях руководителям необходимо научиться умелому сочетанию материальных и моральных стимулов , что сможет привести к достижению поставленных целей.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http :// www . allbest . ru /

Введение

Глава 1. Анализ взаимосвязи действующей системы стимулирования руководителей и повышения качества образования

1.1 Действующая система стимулирования руководителей школ

1.2 Повышение образовательных результатов учащихся как одно из ключевых задач общеобразовательных организаций

1.3 Взаимосвязь системы стимулирования директоров и качественных показателей деятельности школ г.Казани

Глава 2. Механизмы стимулирования производительности труда

2.1 Материальное стимулирование

2.2 Нематериальное стимулирование

Глава 3. Анализ взаимосвязи действующей системы стимулирования руководителей и повышения качества образования

3.1 Действующая система стимулирования работников школ

3.2 Повышение образовательных результатов учащихся как одно из ключевых задач общеобразовательных организаций

3.3 Взаимосвязь системы стимулирования работников школ и образовательных результатов учащихся

Заключение

Список литературы

В ведение

Актуальность исследования

Всегда во всех организациях то или иное нововведение воспринимается с определенной опаской, вызывает сопротивление сотрудников и создает определенный дискомфорт в коллективе. Это нормальное, естественное для любой организации явление. В данном случае роль и позиция руководителя играет огромную роль в освоении коллективом новых изменений Ушаков К.М. Управление школой: кризис в период реформ. - М.: Сентябрь, 2011 - 176с.. Новая система оплаты труда и ее стимулирующая часть стала именно таким нововведением как для педагогических коллективов, так и для руководителей школ. Со времен внедрения НСОТ в школах г.Казани прошло 3 года, стимулирующая часть оплаты труда возросла более чем в 2 раза и сегодня составляет 40% фонда оплаты труда. Согласно проведенным в 2011 году исследованиям путем опроса руководителей школ в целом по стране фонд стимулирования труда педагогов составляло от 6 до 50%. Наибольшая доля педагогов (38,1%) получали стимулирующие выплаты в размере от 11 до 25% от заработной платы Информационный бюллетень "Мониторинг экономики образования" № 3 (57), 2012 г. Абанкина И.В., Савельева М.Б., Сигалов С.В. «Политика общеобразовательных учреждений по результатам опроса их руководителей, 2011»..

Главный редактор журнала "Директор школы" Константин Ушаков считает, что любое повышение зарплаты, большинство российских учителей воспринимают как возвращение долгов, причем -- не в полном объеме. Рассчитывать на то, что за счет повышения зарплат будет повышаться качество образования, это очень оптимистический вариант. По его мнению, это две совершенно не связанные между собой вещи.

Имеются очень интересные данные о сравнительном анализе двух образовательных систем: США и России. Несмотря на существенные различия в масштабах государственного финансирования общего образования учащиеся демонстрируют приблизительно одинаковый уровень знаний и этот уровень далеко не идеальный. Проведенные исследования показывают, что заработная плата учителей влияет на качество школьного образования, причем влияние оказывает не стартовый и не максимальный оклад, а заработная плата педагогов, имеющих стаж преподавания свыше 15 лет. Однако данный показатель демонстрирует лишь слабую связь с результатами учащихся на международных тестированиях Е.В.Савицкая, Д.Ю.Чертыковцева. Качество образования: деньги решают не все // Народное образование, 2013, №1..

Абсолютное большинство директоров школ г.Казани (86,8%), которые принимали участие в анкетировании считают, что ключевым фактором достижения качественного образования является педагог и его профессионализм. По оценкам руководителей, школы в наибольшей степени обеспечены педагогическим, административно-управленческим персоналом, создана необходимая материально-техническая база. Вице-президент Российской академии образования Виктор Болотов отмечает, что есть некоторые субъекты России, где повышение зарплаты ухудшило состояние учительского состава. Люди продолжают работать на 1,5 - 2 ставки, не хотят уходить на пенсию. При этом как по всей стране, так и отдельно по г.Казани фиксировано увеличение доли молодых учителей, что объясняется политикой республиканских и городских властей по привлечению молодых учителей в школы, проявляющейся, в частности, в том, что молодым учителям предоставляются финансовые льготы, работает грантовая поддержка, надбавка к ставке заработной платы в течение первых трёх лет работы.

Но все эти высказывания о повышении в целом заработной платы. Декан факультета Менеджмент в сфере образования Московской высшей школы социальных и экономических наук Елена Ленская отмечает, что повышение заработной платы положительно сказывается на качестве работы педагога тогда, когда прибавка к жалованию происходит не всем одинаково, а тем, кто прошел повышение квалификации или стал демонстрировать новые способности и компетенции. То есть, гарантированные выплаты не стимулируют педагогов, а стимулирование качества работы способно привести к новым качественным показателям.

Согласно результатам социологического опроса работников системы общего образования, который проводился в целях исследования тематики «эффективного контракта» по заказу НИУ ВШЭ Всероссийским центром изучения общественного мнения» в ноябре 2011 года, при определении 10 значимых факторов для осуществления стимулирующих выплат и мер повышения мотивации работники школ больше склоняются к гарантированным выплатам Социологический опрос работников системы общего образования в целях исследования тематики «эффективного контракта»\\ опрос по заказу НИУ ВШЭ проводился ОАО «Всероссийский центр изучения общественного мнения» в ноябре 2011 года..

Согласно результатам опроса руководителей образовательных организаций эффект от внедрения НСОТ наблюдается по всей территории страны. В 2011 году доля респондентов, отметивших рост заработной платы учителей, увеличилась в среднем на 32,4% по сравнению с 2010 годом. О том, что благодаря стимулирующей части НСОТ лучшие учителя начнут получать заработную плату больше, отмечается и в итоговом докладе о результатах экспертной работы по актуальным проблемам социально-экономической Стратегии России на период до 2020г.

Проблема

Структура стимулирующей части оплаты труда работников школ сформировалась в результате реализации комплексных проектов по модернизации образовательных систем регионов. Рекомендации экспертов легли в основу локальных нормативно-правовых актов школ, регламентирующих виды стимулирующих выплат учителям, распределение стимулирующей части оплаты труда в рамках НСОТ осуществляется по критериям результативности труда Информационный бюллетень "Мониторинг экономики образования" № 3 (57), 2012 г. Абанкина И.В., Савельева М.Б., Сигалов С.В. «Политика общеобразовательных учреждений по результатам опроса их руководителей, 2011»..

Следует отметить, что в источниках, в исследованиях нигде речь не идет о стимулировании труда директора отдельно от педагогического коллектива. Всеми воспринимается, что если стимулируют педагога, то стимулируют, в том числе и директора. В период внедрения НСОТ Управлением образования г.Казани были разработаны критерии оценки деятельности руководителей школ, согласно которым присваивались баллы и начислялись стимулирующие выплаты руководителям Приказ Управления образования г.Казани от 03.09.2012 №456 «Об утверждении критериев оценки эффективности деятельности руководителей и работников муниципальных образовательных учреждений г.Казани». Директорами общеобразовательных организаций проделана такая же работа относительно своих педагогических работников. Однако, в системе оплаты труда работников школ г.Казани порядок формирования фонда стимулирования директора существенно отличается от педагогов Постановление Исполнительного комитета г.Казани от 15.07.2010 №6416 «О введении новой системы оплаты труда работников общеобразовательных учреждений и многопрофильных учреждений дополнительного образования детей г.Казани.. В связи с этим и возникли вопросы как у руководителей образовательных учреждений, так и органов управления образованием. В этом и заключается главная проблема и необходимость ее исследования: Каким образом изменить (внести коррективы в существующий механизм или предложить новый) существующую систему стимулирования работников школ и, тем самым, повысить образовательные результаты учащихся. В ходе выполнения настоящей работы будут внесены коррективы в существующую систему или предложен новый механизм формирования фонда стимулирования руководителей и педагогических работников, способствующий повышению качества образования в школе.

При опросе руководителям школ г.Казани было предложено выбрать самую приемлемую для них форму стимулирования педагогических работников при разных системах оплаты труда. Стимулирующие части НСОТ и ЕТС набрали почти одинаковое количество голосов. Если НСОТ позволила существенно повысить стимулирующую часть фонда оплаты труда педагогов, а директора не видят в нем материальной выгоды для себя по сравнению с ЕТС, значит, есть о чем задуматься. Большинство директоров указали, что затрудняются ответить на этот вопрос.

Основная задача школы - предоставить ребенку качественное образование. Качество образования, предоставляемого обучающимся, является основой повышенного спроса родителей (законных представителей) учащихся на услуги образовательных организаций.

27,2% (большинство, но только четвертая часть) опрошенных директоров считают, что в результате внедрения балльной системы оценивания труда, у педагогов появилась мотивация к повышению качества образования. 25,9% опрошенных считают, что у директоров повысилась мотивация к укреплению материально-технической базы учреждения, 20,2% - что усилилась конкуренция между школами, 13,6% - что школы стали зависимыми от вышестоящих органов, для 10% - не изменилось ничего.

В отличие от директоров, 40,8% педагогов считают, что новая система материального стимулирования мотивирует их к повышению качества образования учащихся. 40% отмечают, что такой подход к распределению стимулирующей части привел к уравнению показателей разных школ и педагогов, усилил конкуренцию между коллегами. По 9,6% - что это лишь инструмент для директора при управлении педагогами и не изменилось нечего.

Эти результаты лишний раз подтверждают, что существующая система материального стимулирования труда работников школ действительно представляет собой проблему.

Гипотеза исследования заключается в предположении о том, что имеющаяся система стимулирования не в полной мере ориентирована на достижение образовательных результатов учащихся, стимулирует не образовательные результаты, а условия, предпосылки, управленческие аспекты, воспитательный процесс. Данная гипотеза должна найти подтверждение в результате моего исследования.

Цель исследования: выявить элементы причинно-следственной взаимосвязи системы стимулирования работников школ и результатов деятельности общеобразовательных организаций, а также влияние других факторов на качество образования.

Задачи:

Проанализировать действующие критерии оценки деятельности руководителей и педагогов общеобразовательных организаций;

Проанализировать динамику изменений образовательных результатов учащихся;

Выявить элементы взаимосвязи системы стимулирования руководителей, педагогических работников и образовательных результатов учащихся;

Разработать предложения по совершенствованию системы стимулирования руководителей, педагогических работников общеобразовательных организаций, способствующих повышению результативности деятельности школ.

Объект исследования:

Существующая система стимулирования руководителей и педагогов;

Результативность деятельности общеобразовательных организаций.

Предмет исследования - взаимосвязь механизма стимулирования руководителей, педагогов и результативности деятельности общеобразовательных организаций, основные факторы имеющие влияние на качество образования.

Методология исследования

Исследовательские вопросы:

В чем заключаются сильные и слабые стороны системы стимулирования работников общеобразовательных организаций в контексте повышения образовательных результатов учащихся;

Какова динамика образовательных результатов школ;

Какие имеются механизмы материального стимулирования в других социальных сферах и, возможно, в бизнесе, направленные на повышение результатов деятельности;

Какие факторы больше всего влияют на образовательные результаты учащихся;

Каким образом изменить критерии эффективности деятельности работников школ, чтобы обеспечить взаимосвязь применяемой системы стимулирования с результатами деятельности школ.

Заделы

Анализ действующих критериев оценки деятельности работников образовательных организаций, данные социологических исследований, анкетирований по системе материального стимулирования работников школ, внутришкольная динамика повышения образовательных результатов в школах г.Казани;

Имеется ряд нормативных документов и исследовательских материалов, направленных на стимулирование повышения качества образования в школах г.Казани (рейтинги, отчеты, результаты ЕГЭ, ГИА, мониторинга, всероссийских олимпиад, данные по заработной плате педагогов и руководителей, укреплению материально-технической базы, статистика);

Имеется опыт личного участия в составе муниципальной комиссии по распределению баллов директорам школ согласно критериям оценки деятельности руководителей образовательных организаций;

Будет использован дополнительный теоретический материал, книги и статьи, описывающие мировой и российский опыт, существующие методики определения эффективности тех или иных форм стимулирования.

Методы исследования:

- изучение теоретической литературы, анализ отечественных и международных лучших практик трудовой мотивации, опыт разработок эффективных договорных взаимоотношений работодателя и работника, методы оценки результатов труда работников, в том числе, педагогических; опыт работы других регионов России, а также в мировом масштабе по разработке системы стимулирования работников школ;

Изучение статистических и отчетных данных, результатов социологических исследований, проводимых аналитическими центрами по вопросам системы оплаты труда в общеобразовательных организациях;

Анализ взаимосвязи динамики образовательных результатов учащихся с результатами независимой оценки (результаты ЕГЭ, ГИА, мониторинга, всероссийских олимпиад), укреплением материально-технической базы образовательных организаций, системой стимулирования, критериями оценки деятельности работников школ;

Изучение публичных докладов руководителей образовательных организаций в части динамики изменения образовательных результатов школ;

Анкетирование директоров и педагогических работников школ по вопросам о стимулирующей части оплаты труда руководителей, о предпосылках повышения качества образования в школе;

Анализ результатов, разработка предложений по совершенствованию механизма стимулирования руководителей и педагогических работников общеобразовательных организаций.

Практическая значимость работы

Проведение данного исследования необходимо, в первую очередь, для собственной профессиональной деятельности. Работникам органов управления образованием необходимо обеспечивать эффективное использование бюджетных средств, направляемых на стимулирование труда работников школ. К тому же, в рамках целевого стимулирования, необходимо определить основные факторы, влияющие на качество образования.

Эффективные механизмы стимулирования есть эффективные рычаги управления. В случае выработки реально функционирующей системы стимулирования появится возможность эффективно управлять системой образования города.

Данная работа может быть полезна органам управления образованием всех уровней для корректировки своей деятельности, а также руководителям общеобразовательных организаций для ориентации своего коллектива на достижение более высоких образовательных результатов.

Структура работы

Глава I. Механизмы стимулирования производительности труда.

В ней будет рассмотрен иностранный и отечественный опыт работы бизнес-компаний и государственных структур по разработке механизмов стимулирования производительности труда. Рассмотрен теоретический материал о системе материального и нематериального стимулирования труда директоров и педагогических работников школ в контексте достижения более высоких образовательных результатов учащихся. Глава будет разделена на подглавы:

Глава 1 . Анализ взаимосвязи действующей системы стимулирования руководителей и повышения качества образования

1 .1 Действующая система ст имулирования руководителей школ

В данной подглаве будут проанализированы действующая система стимулирования, результаты анкетирования руководителей и работников школ, их предложения по усовершенствованию системы стимулирования, статистические данные. Материалы по руководителям школ и педагогическим работникам будут рассмотрены отдельно:

1 .2 Повышение образовательных результатов учащихся как одно из ключевых задач общеобразовательных организаций

Данный раздел подразделяется на два подраздела:

Основные факторы, влияющие на образовательные результаты учащихся. Будут определены основные факторы и их характеристика, основанная на теоретических материалах.

Сравнительный анализ образовательных результатов учащихся, который включает в себя анализ имеющихся данных, динамики повышения (понижения) образовательных результатов школ по отношению к самой себе, причин, предпосылок изменения показателей, будут определены основные составляющие понятия «образовательные результаты учащихся (школ)», рассмотрен общегородской рейтинг общеобразовательных организаций г.Казани.

1 .3 Взаимосвязь системы стимулирования директоров и качественных показат елей деятельности школ г.Казани

В данной подглаве, опираясь на проведенные исследования, планируется определить вклад материального стимулирования работников в повышение образовательных результатов школ. Для этого в качестве примера будет проанализирована, проанкетирована деятельность разных по своему социально-экономическому статусу организаций, разных по наполняемости, востребованности и географическому месторасположению на основе показателей общегородского рейтинга общеобразовательных организаций г.Казани. Анализу подлежат их результаты, потребности и возможности.

Подглава состоит из двух разделов:

Директора общеобразовательных организаций;

Педагогические работники.

Заключение. На основании проведенных исследований, будут даны ответы на исследовательские вопросы. Будут выявлены сильные и слабые стороны в достижении поставленных стимулирующей частью системы оплаты труда целей, определены особенности взаимосвязи системы стимулирования работников и образовательных результатов школ.

Глава 2 . Механизмы стимулирования производительности труда

2 .1 Материальное стимулирование

Во все времена, во всех странах, в различных организациях, при любой форме оплаты труда всегда существовала и существует материальное стимулирование труда, которое всегда ориентируется или на работника или на достижение лучших результатов труда. Эти подходы отражают основные модели менеджмента -- японскую и американскую. В первом случае целью организации является стимулирование не прямых результатов, а приверженность работника организации, не труд, а работник, весь его творческий потенциал.В системе оплаты труда, ориентированной на результат, акцент делается на потребностях организации. В данном случае оплата выполняет стимулирующую функцию: она превращается в механизм непосредственного воздействия на результаты труда сотрудников Слепова Д. Система материального стимулирования персонала.

Заработная плата (оплата труда работника) - вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также компенсационные выплаты (доплаты и надбавки компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, работу в особых климатических условиях и на территориях, подвергшихся радиоактивному загрязнению, и иные выплаты компенсационного характера) и стимулирующие выплаты (доплаты и надбавки стимулирующего характера, премии и иные поощрительные выплаты) Трудовой кодекс Российской Федерации..

Формирование заработной платы в организации, по определению отечественных ученых, - это комплекс действий работодателя, обеспечивающих выполнение заработной платой ее основных функций и устанавливающих взаимосвязь между количеством, качеством (квалификацией, сложностью, интенсивностью) и результатами труда, с одной стороны, и размерами его вознаграждения - с другой.

Проблема результативной организации фонда заработной платы побуждает различного рода коммерческие и некоммерческие организации постоянно искать новые пути эффективного управления расходами на заработную плату. При рассмотрении функций заработной платы следует раскрыть содержание и эволюцию воспроизводственной и мотивационной функций, поскольку в современных условиях рыночной экономики именно они приобретают наибольшую значимость.

Воспроизводственная функция заработной платы является наиболее важной функцией, неотделимой от самой сущности заработной платы. Эта функция обеспечивает расширенное воспроизводство человеческих ресурсов в экономике - носителей специфического человеческого капитала. Следовательно, воспроизводственная функция заработной платы имеет первостепенное значение не только для самого работника, но и для всей экономики в целом, то есть необходимо отмечать наличие воспроизводственной функции как на микро-, так и на макроуровне.

Наиболее важной с точки зрения влияния на результативность производства является мотивационная функция заработной платы. Ее суть большинство экономистов видят в мотивации работников путем установления количественной взаимосвязи между размером заработной платы и количеством, качеством и результатами затраченного труда. Однако в современной экономике область мотивационной функции существенно расширяется. Мотивационную функцию заработной платы необходимо рассматривать не только с точки зрения мотивации и побуждения работника к более производительному труду, но и с точки зрения побуждения работодателя к более рациональному использованию располагаемым человеческим капиталом, эффективному планированию фонда заработной платы.

Разработка системы мотивации -- одна из наиболее востребованных сегодня консалтинговых услуг. С одной стороны, такая система должна стимулировать сотрудников к эффективной работе, с другой -- быть экономически оправданной.

Однако с помощью системы материального стимулирования не всегда достигаются желаемые результаты. Причина чаще всего в том, что она не учитывает особенностей конкретной организации, заимствована у других, либо сделана «по учебнику». Копируя некоторые фрагменты мотивации персонала, разработчики не задумываются о том, что система стимулирования каждой организации должна быть индивидуальной, учитывать ее специфики и особенностей сотрудников.

Основные общепризнанные требования к системе стимулирования: конкурентоспособность, комплексность, дифференцированность, гибкость и оперативность, простата, доступность, ощутимость, ценность вознаграждения, минимизация разрыва между результатом труда и оплатой.

Несмотря на простоту и очевидность перечисленных требований, не стоит ими пренебрегать. Как показывает практика, несоблюдение этих требований приводит к нестабильности в коллективе и оказывает сильный демотивирующий эффект. Это гораздо сильнее сказывается на результативности труда, чем отсутствие механизмов вознаграждения.

Теоретико-методологические подходы к анализу структуры заработной платы заложены в трудах известных зарубежных экономистов, которые обосновали сущность, факторы и функции оплаты труда. Это такие ученые, как: М.Армстронг, Дж. Грейсон, Р. Дуглас, Д. Кларк, Д. Милкович, Д. Ньюман, А.Раппапорт, Р.И. Хендерсон, С. Холлифорд, С. Уиддет.

В работах этих авторов широко изучен весь спектр вопросов, связанных с различными аспектами формирования заработной платы. В них подробно анализируется влияние разнообразных факторов на заработную плату, описываются механизмы ее повышения. Учёные отражают свои концептуальные взгляды на роль заработной платы в мотивации трудового поведения, раскрывают вопрос о важности соблюдения принципа информированности работников, проводят критический анализ современных систем оплаты труда. Следует отметить, что полученная информация из работ указанных авторов, позволила понять и осмыслить реалии политики оплаты труда, существующей в российской действительности.

В отечественной экономической литературе проблемам стимулирования труда, экономического поведения работника на рынке труда, его мотивации на высокие конечные результаты, дифференциации заработной платы, оптимизации систем оплаты труда уделяется достаточно много внимания. Им посвящены работы таких авторов как Б.Д. Бабаева, С.А. Белякова, А.Н. Ващенко, Е.Н. Ветлужских, Н.А. Горелова, И.А.Денисова, А.М. Карякина, В.В. Куликова, А.Л. Мазина, В.Д. Роика, С.Ю.Рощина, А.И. Щербакова, Р.А. Яковлева, и других исследователей, которые обобщили мировой и отечественный опыт регулирования социально-трудовых отношений.

На современном этапе развития экономики вопросам, связанным с эффективностью организации заработной платы как инструмента повышения результативности производства организаций различных отраслей народного хозяйства (в том числе организаций сферы образования), уделяется особое внимание в экономической политике государства. Вопросам новых подходов к финансированию государственных услуг в сфере образования, вопросам трудовых контрактов и экономических стимулов педагогических работников посвящены работы И.Абанкиной, Ф.Альтбаха, Г.Андрущак, Е.А.Князева, В.В.Климанова, Я.Кузьминова, С.Левит, Н.Л.Титовой, Н.Г.Типенко, И.Д.Фрумина, М. Фуллана, М.Херцога и др.

Высоко оценивая вклад ученых в развитие теории и практики организации оплаты и стимулирования труда, следует отметить актуальность рассмотрения научно обоснованных методик и научно-практических рекомендаций по формированию заработной платы в общеобразовательных организациях.

В 1990-х гг. многие страны начали осуществлять децентрализованные подходы к управлению в образовании. В ходе нововведений свыше 80% доступных для школ ресурсов было передано под непосредственный контроль самих учебных заведений.

Во всех странах новая система оплаты труда включает не только основные обязанности работников. Как правило, устанавливается общая нагрузка педагога в неделю (в зависимости от квалификации и вида деятельности) и норма (максимальная) на количество проведенных уроков. В последнюю включены участие в педагогических совещаниях, работа в общественных советах, методическая практика, взаимодействие с родителями и т.д. Такой же подход используется и по отношению к руководителям школ. Его задача не только достижение высоких образовательных результатов организации, но и очень много около факторов, которые так или иначе связаны с деятельностью школы. С увеличением заработной платы увеличивается дополнительные (кроме образовательной деятельности) требования как к работе педагога, так и в целом коллектива, организации. Только в редких случаях сохраняется круг обязанностей, а оплата труда увеличивается.

По результатам проведенного в 2009 году международного исследования оценки качества образования PISA из 36 стран-респондентов 19 используют различные виды стимулирующих вознаграждений в национальной системе оплаты труда.

Однако, связь качества обученности учащихся и заработной платы работает не всегда успешно. Так, по результатам исследования международной консалтинговой компании McKinsey, констатируются различия между образовательными достижениями учеников и учительскими выплатами на основе результативности.

В Советском Союзе долгое время действовали отраслевые системы оплаты труда работников, которые обладали значительной гибкостью и являлись важнейшим элементом управления персоналом в условиях плановой экономики и практической монополии государства в роли работодателя. Отраслевые особенности организации и оплаты труда работников получили реализацию путем введения множества надтарифных выплат к тарифным ставкам (окладам) Единой тарифной сетки по оплате труда работников бюджетной сферы. Наряду с надтарифными выплатами в соответствии с действовавшим законодательством, в государственных учреждениях появились параллельные системы оплаты труда за счет средств от предпринимательской и иной приносящей доход деятельности. В то же время в ряде регионов России были установлены свои надбавки, органами местного самоуправления производились доплаты руководителям за качество, которые определялись по балльной системе (например, доплаты мэра в г.Казани составляли от 3 до 5 тыс. рублей - 10-15% от заработной платы).

Однако руководители учреждений не имели возможности стимулировать работников к повышению качества результатов, т.к. в системе оплаты труда по ЕТС практически все надбавки и доплаты носили гарантированный характер.

Одним из существенных недостатков системы оплаты труда работников на основе Единой тарифной сетки являлся низкий размер тарифной ставки (оклада) первого разряда, в результате чего большинство тарифных ставок оказывались ниже величины прожиточного минимума трудоспособного населения в целом по Российской Федерации. Данный факт оказывал существенное влияние на конкурентоспособность заработной платы в бюджетных учреждениях. Премии и другие доплаты и надбавки, предусмотренные системой оплаты труда, зачастую использовались для того, чтобы привлечь работника в учреждение. Это значительно ограничивало использование системы оплаты труда в качестве инструмента мотивации персонала.

На фоне возникших проблем с системой оплаты труда на основе ЕТС, сформировалась потребность в разработке новой системы оплаты труда, одним из основных задач которого было повышение престижа труда учителя, рост заработной платы работников образования путем расширения ее стимулирующей функции. Для применения остались обязательными лишь отдельные стимулирующие выплаты, установленные федеральными законами. Руководитель учреждения получил возможность самостоятельно формировать систему стимулирования работников учреждения в пределах фонда оплаты труда.

Регулярные массовые опросы, которые проводятся Высшей школой экономики в рамках проекта «Мониторинг экономики образования», показывают, что в России многие педагоги вынуждены подрабатывать, чтобы обеспечить себе необходимый уровень доходов. По всем уровням образования наблюдается существенный разрыв между реальным уровнем заработной платы педагогов и тем уровнем, при котором они согласились бы отказаться от подработок.

При оценке размера своей заработной платы работники ориентируются на зарплату в других организациях, как в своей сфере, так и в целом на рынке труда. Сравнивая свое место работы с другими аналогичными учреждениями, педагоги, как правило, считают свою зарплату вполне конкурентоспособной. Таким образом, можно сказать, что переход педагога в аналогичное учебное заведение существенно не повлияет на его заработную плату.

Но при сравнении своей заработной платы с оплатой труда в других сферах большинство педагогов считает первую неконкурентоспособной.

Несмотря на это, большинство опрошенных педагогов выражают желание продолжить работать на своем месте, причем в последние годы наблюдается снижение доли желающих уйти со своего места работы. Если в 2007 году указанная доля была весьма высока -- 39%, то в 2011-2012 годах - 27%.

При возможности существенно улучшить свое материальное положение лишь около трети опрошенных педагогов ни при каких условиях не сменили бы свою работу на нетворческую. В школах таких педагогов - 36% Н. Шугаль, Л. Угольнова « Педагогика и арифметика » // .

Интуитивно кажется, что превышение заработной платы учителей над средними доходами по экономике должно стимулировать приток рабочей силы в систему школьного образования, а также мотивировать преподавателей более ответственно относиться к своей работе. Однако анализ реальных данных показал, что уровень заработной платы учителей в сравнении со средней заработной платой по экономике не оказывает существенного влияния на качество школьного образования. Для педагогов имеет значение абсолютная величина их заработной платы. Кроме того, выясняется, что на качество образования школьников в большей мере влияет величина заработной платы опытных педагогов: они не задумываются о смене рода деятельности и сравнение заработной платы не стимулирует их работать более или менее продуктивно. Из этого следует, что увеличение финансирования - необходимое условие повышения качества образования, но как показывают исследования и школьная практика - недостаточное Е.В.Савицкая, Д.Ю.Чертыковцева. Качество образования: деньги решают не все // Народное образование, 2013, №1..

При приеме на работу педагогов практически все руководители обращают внимание на уровень образования кандидата, кроме того, важными считаются квалификационная категория и стаж. Это объяснимо. принять на работу педагога, получающего большую заработную плату, позволяет руководителю повысить свой личный доход. Например, в Казани новая система оплаты труда руководителя образовательной организации построена именно по этой модели. Помимо формальных критериев, для подавляющего большинства руководителей важны отзывы с предыдущего места работы кандидата. Как правило, важными оказываются профессиональные качества и умения педагога, результаты его работы, которые возможно оценить только в процессе работы.

В настоящее время стимулирующие выплаты в школах составляют не более половины заработной платы. Наиболее распространенные виды доплат в образовательных организациях это доплаты за результаты по итогам контрольных мероприятий (ЕГЭ, ГИА, мониторинг), олимпиад, конкурсов, научно-практических конференций, личное участие педагога в профессиональных конкурсах, обеспечение безопасности детей, использование ИКТ, общественная работа.

2 .2 Нематериальное стимулирование

Нематериальное стимулирование -- это, пожалуй, самая многогранная и сложная в разработке область мотивации персонала. Если эффективность внедрения систем материального стимулирования измерима (при этом инструменты просты, понятны и прозрачны), то оценка эффективности нематериального стимулирования представляет собой расчет целого комплекса индикаторов.

Даже при малых инвестициях правильно выстроенная система нематериального стимулирования может обеспечить значительный эффект в достижении работниками требуемых результатов труда. Более того, нематериальное стимулирование может стать конкурентным преимуществом, благодаря которому компания приобретает имидж социально-ориентированного работодателя.

Результатом работ по разработке и внедрению механизмов нематериального стимулирования является система, позволяющая повысить заинтересованность работника в улучшении результатов своей деятельности, а также сформировать корпоративную культуру и «эталоны» поведения, повысить лояльность работников, их приверженность к компании и удовлетворенность своим трудом.

Самыми распространенными формами нематериального стимулирования на предприятиях являются корпоративные мероприятия, конкурсы профессионального мастерства или конкурсы творческой направленности, награждение грамотами за профессиональные успехи в отрасли и др.

Общей задачей диагностики мотивации персонала в современной организации является выявление ключевых факторов, оказывающих влияние на изменение качества и результативности труда работников, выявление преобладающего типа их мотивации. Иначе говоря, руководитель в ходе диагностики получает мотивационный портрет своего персонала и возможность построить гибкую систему их мотивации.

Поскольку нематериальные мотивы могут выступать в самой разной форме, их разнообразие ограничивается только возможностями организации и потребностями работников. Если формы стимулирования отвечают потребностям работников, то они обладают большим мотивационным воздействием.

К нематериальным формам мотивации относятся:

1. Творческое стимулирование - основана на обеспечении потребностей работников в самореализации, самосовершенствовании, самовыражении. Повышение сложности трудовых операций и решаемых работником задач является основой для расширения сферы деятельности творческих стимулов. В данном случае человек раскрывает свои потенциальные возможности, самореализуется в процессе труда.

2. Организационное стимулирование - предполагает привлечение работников к участию в делах организации, сотрудникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем социального характера.

3. Корпоративная культура. Наличие всего комплекса элементов корпоративной культуры рождает у сотрудников чувство принадлежности к компании, чувство гордости за нее. Из разрозненных людей сотрудники объединяются в единый коллектив со своими неписанными законами, правами и обязанностями.

4. Моральное стимулирование - создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за лучшее выполнение порученной работы, причастность к ней, личную ответственность за ее результаты и признание со стороны руководства, желательно на общем собрании коллектива. Также морально стимулирует атмосфера взаимного уважения и доверия, продвижение по должности, награды.

5. Стимулирование свободным временем - это гибкий график работы, дополнительный отпуск или предоставление отгулов за сэкономленное во время работы время.

6. Стимулирование обучением - развитие персонала через повышение его квалификации.

Руководитель образовательной организации также обладает рядом инструментов по успешному мотивированию своих сотрудников. При этом немаловажную роль играют особенности мотивационной сферы работников. Руководителем успешно могут быть применены социально-психологические методы, которые вызывают у сотрудников мотивы признания, самоуважения, безопасности, комфорта, самореализации и.т.д.

Так, исследователи отмечают, что именно нематериальное поощрение имеет важное значение для педагога, становясь неким индикатором его успешности. Среди потребностей одной из ведущих является потребность в уважении, благодарности, принятии ценности педагогического труда.

Установлено, что довольно высоко в иерархии мотивов педагогов стоят мотивы достижения безопасности: желание иметь стабильную работу, социальные гарантии, отсутствие риска, комфортное рабочее место и т.д. Присутствуют и мотивы достижения, справедливости (желание добиться хорошего отношения к себе). На более низких позициях по выраженности идут мотивы самостоятельности, состязательности, потребности во власти.

Согласно результатам анкет, проведенных среди педагогических работников образовательных организаций г.Казани, большинство учителей (32%), определяя приоритеты мотивации педагогов, на первое место ставят благоприятную обстановку в коллективе, признание со стороны руководства.

Таким образом, мы понимаем, что, выстраивая систему мотивации педагогов, директору стоит опираться, в первую очередь, на нематериальную мотивацию, тем более, что и ресурс ее для руководителя муниципального учреждения более доступен, чем распределение материальных средств. При этом следует отметить, что спектр возможностей нематериального стимулирования гораздо шире, чем кажется на первый взгляд, и не состоит исключительно из метода «кнута и пряника».

Основные формы нематериального стимулирования, принятые в образовательных организациях:

Организационные стимулы (наличие возможностей для профессионального роста, улучшение условий труда, включая удобное расписание, отдельный кабинет, наличие методического дня, обучение за счет организации);

Моральные стимулы (признание значимости педагога для организации, в том числе признание учеников, коллег, родителей);

Патернализм (решение индивидуальных проблем педагогов, забота о сотрудниках);

Участие в управлении (предоставление возможности участия в принятии решений);

Объявление благодарности, награждение благодарственным письмом, Почетной грамотой, размещение на доске Почета, формирование имиджа учителя, конкурсы педагогического мастерства, рейтинги.

Согласно результатам теста на определение ведущего мотива у педагогов, разработанного по материалам Консалтинговой группы «Руна», который был проведен среди педагогов образовательных организаций г.Казани, на первом месте для большинства педагогов находятся мотивы вознаграждения и достижения - по 37% и 36% соответственно. То есть, сотрудники работают ради материальных благ и стремятся к самоутверждению и профессиональной самореализации. На втором месте - социальный мотив - 55%. Для работников важны хорошие взаимоотношения с руководством и коллективом учреждения. На третье место большинство педагогов (45%) ставят идейный мотив, достижение совместных с организацией высоких целей, а также мотив достижения (37%). На четвертом месте по 27% набрали процессный, идейный мотив и мотив вознаграждения. Самым незначительным мотивом для большинства педагогов является процессный - 46%. Педагоги трудятся не ради получения удовольствия от процесса работы. Мотивы вознаграждения и достижения, получили наивысший приоритет, но при этом мотив достижения является преобладающим. Полученные ответы представлены на диаграммах.

Как видно из результатов мотивационного теста по модели Д.МакКлелланда (см. диаграмму ниже), для педагогов важны их достижения и признание со стороны руководства и коллег. У учителей нет потребности во власти.

Результаты анкеты по оценке мотивации сотрудников образовательного учреждения отражены на диаграмме. Видно, что у учителей преобладают инструментальный и социальный типы мотивации, а именно: работа - источник достойной заработной платы, работа в дружном коллективе, признание, благодарность со стороны руководителя.

Основные общепризнанные требования к системе стимулирования педагогов: конкурентоспособность, комплексность, дифференцированность, гибкость и оперативность, простота, доступность, ощутимость, ценность вознаграждения, минимизация разрыва между результатом труда и оплатой.

Сопоставление результатов диагностики учителей и принятой в школах г.Казани системы их стимулирования позволяет сделать следующие выводы. В целом система стимулирования соответствует ведущим мотивам деятельности учителей и удовлетворяет их потребности. Вместе с тем, в системе стимулирования не в полной мере учтено поощрение идейного мотива. Система стимулирования не учитывает коллективный успех и инициативность учителей.

Глава 3 . Анализ взаимосвязи действующей системы стимулирования руководителей и повышения качества образования

3 .1 Действующая система стимулирования работников школ

Одна из животрепещущих тем современного образования - переход на эффективный контракт с работниками образовательных организаций. Подобный контракт подразумевает такие параметры оплаты, которые исключают необходимость подработки или стремление сменить работу. Предполагается, что с введением этого контракта представление о труде преподавателя как о низкооплачиваемом и непрестижном останутся позади.

Государственная программа РФ «Развитие образования» на 2013-2020 годы предусматривает выход на эффективный контракт с педагогами всех уровней образования, предполагающий не только высокий уровень оплаты их труда, но и повышение качества образовательных услуг. Внедрение «эффективного контракта» не является разовым мероприятием, но становится постоянным направлением работы как органов управления образованием всех уровней, так и самих образовательных организаций Н. Шугаль, Л. Угольнова « Педагогика и арифметика » // РБК daily, Ежедневная деловая газета, 06.06.2013 г. .

Введение эффективного контракта осуществляется в рамках реализации поставленной Президентом Российской Федерации задачи по обеспечению стимулирования работников бюджетной сферы к повышению качества оказываемых государственных услуг за счет установления зависимости условий оплаты из труда с результатами труда, достижением установленных количественных и качественных показателей эффективности их деятельности. Вместе с тем, в приказе Министерства труда и социальной защиты Российской Федерации от 26 апреля 2013 №167н «Об утверждении рекомендаций по оформлению трудовых отношений с работником государственного (муниципального) учреждения при введении эффективного контракта» рекомендуются использовать следующие выплаты стимулирующего и компенсационного характера:

Интенсивность и высокие результаты работы;

Выплаты за качество;

Выплаты за стаж, выслугу лет;

Премиальные;

За тяжелую и опасную работу;

Особые климатические условия;

Условия отклоняющиеся от нормы;

За работу с персональными данными.

Однако, большинство предложенных критериев носят гарантированный характер.

Министерством образования и науки Российской Федерации утверждены Методические рекомендации по разработке органами государственной власти субъектов Российской Федерации и органами местного самоуправления показателей эффективности деятельности государственных (муниципальных) учреждений в сфере образования, их руководителей и работников. НаосновеМетодических рекомендаций органам государственной власти субъектов Российской Федерации и органам местного самоуправления (при участии организаций, осуществляющих функции государственно-общественного управления, профсоюзных организаций и трудовых коллективов) необходимо разработать и утвердить локальными нормативными актами соответствующие показатели эффективностиПисьмо Министерства образования и науки Российской Федерации от 20 июня 2013 г. №АП-1073/02 «О разработке показателей эффективности».

Методические рекомендации разработаны с учетом предложений, представленных пилотными регионами в рамках подготовки примерных направлений для разработки показателей эффективности деятельности руководителей и педагогических работников образовательных организаций.

Информация о результатах деятельности руководителей образовательных организаций и педагогических работников в соответствии с утвержденным перечнем показателей эффективности должна быть размещена в открытом доступе на сайтах образовательных организаций в сети Интернет.

Механизм и процедура распределения стимулирующего фонда для руководителя и педагогических работников на основании утвержденного перечня показателей эффективности определяется локальными актами муниципалитета (учредителя) и образовательной организации соответственно. При этом выработка и принятие решений по распределению стимулирующего фонда оплаты труда с учетом утвержденных показателей эффективности деятельности руководителей и педагогических работников также должна осуществляться с обязательным привлечением представителей организаций, осуществляющих государственно-общественное управление в сфере образования, трудовых коллективов и профсоюзных организацийМетодические рекомендации Минобрнауки России.

Директора общеобразовательных организаций

Согласно методическим рекомендациям, для разработки показателей эффективности деятельности руководителей общеобразовательных организаций и их индикаторов, на основании которых будет осуществляться учет результатов деятельности, муниципалитетам рекомендованы следующие примерные направления:

	Направления
	Соответствие деятельности ОУ требованиям законодательства в сфере образования (отсутствие предписаний надзорных органов, объективных жалоб)
	Функционирование системы государственно-общественного управления
	Удовлетворенность населения качеством предоставляемых образовательных услуг дополнительного образования
	Информационная открытость (сайт ОУ, размещение протоколов комиссии по распределению стимулирующего фонда на сайте, участие в процедурах независимой оценки качества образования)
	Реализация мероприятий по профилактике правонарушений у несовершеннолетних
	Реализация социокультурных проектов (школьный музей, театр, социальные проекты, научное общество учащихся, др.)
	Реализация мероприятий по привлечению молодых педагогов
	Реализация программ, направленных на работу с одаренными детьми
	Реализация программ по сохранению и укреплению здоровья детей
	Организация физкультурно-оздоровительной и спортивной работы (спортивные секции, соревнования)
	Создание условий для реализации обучающимися индивидуальных учебных планов
	Реализация программ дополнительного образования на базе образовательного учреждения
	Реализация профильного обучения, предпрофильной подготовки
	Динамика индивидуальных образовательных результатов обучающихся (по материалам контрольных мероприятий)
	Сохранность контингента в пределах одной ступени обучения (коэффициент выбытия из образовательного учреждения)
	Отношение среднего балла единого государственного экзамена (в расчете на 1 предмет) у 10 процентов выпускников с лучшими результатами единого государственного экзамена к среднему баллу единого государственного экзамена (в расчете на 1 предмет) у 10 процентов выпускников с худшими результатами единого государственного экзамена
	Результаты итоговой аттестации

Следует отметить, что 9 из 17 показателей так или иначе связаны с организацией работы с учащимися в целях повышения их образовательных результатов. 8 показателей носят статистический характер и не влияют на результативность, скорее наоборот, результативность школы влияет на выполнение данных критериев.

Система стимулирования труда руководителей общеобразовательных учреждений не был внедрен отдельно от педагогических коллективов. Однако порядок формирования фонда оплаты труда руководителя и педагога существенно отличаются.

В Республике Татарстан, равно как и в городе Казани, все это происходило задолго до принятия вышеуказанных документов федерального уровня. Внедрение новой системы оплаты труда работников (в том числе директора) школ осуществлялось на основании постановления Кабинета Министров Республики Татарстан от 18.08.2008 №592 «О введении новых систем оплаты труда работников государственных учреждений Республики Татарстан». При этом модельная методика формирования системы оплаты труда и стимулирования работников учреждений образования был утвержден еще 22 ноября 2007 года приказом министра образования и науки Российской Федерации.

...

Подобные документы

Виды, структуры и технологии образовательных ресурсов. Способы мотивации и стимулирования самостоятельной внутрисеместровой работы студентов. Использование информационных систем дистанционного обучения и балльно-рейтинговой системы оценки знаний.

дипломная работа , добавлен 30.09.2017

Теоретико-методологические основы исследования ценностных ориентаций учащихся общеобразовательных учреждений. Эмпирическое исследование их системы ценностей, факторов, влияющих на их формирование, поиск путей оптимизации личностных качеств учащихся.

дипломная работа , добавлен 19.03.2011

Ознакомление с теоретическими предпосылками диагностической проверки и оценки образовательных результатов учащихся в учебном процессе. Рассмотрение и характеристика особенностей средств диагностики образовательных результатов младших школьников.

дипломная работа , добавлен 24.09.2017

Формы реализации допрофильной подготовки в общеобразовательных учебных заведениях. Квалификационный уровень педагогических работников. Результаты государственной итоговой аттестации учащихся. Выборка респондентов для мониторингового исследования.

методичка , добавлен 25.02.2009

Личностные результаты освоения основной образовательной программы, их характеристика, пути и средства достижения. Стилевые особенности взаимодействия людей, их характеристика. Стиль взаимоотношений педагога с детьми как условие достижения успехов.

курсовая работа , добавлен 16.05.2015

Организация исследовательской деятельности учащихся как актуальная психолого-педагогическая проблема в современном образовательном пространстве, ее психолого-педагогические предпосылки. Анализ опыта работы школ по данному направлению деятельности.

дипломная работа , добавлен 17.04.2011

Раскрытие сущности и изучение состава системы стимулирования учебно-познавательной деятельности учащихся начальной школы. Разработка и апробация методики стимулирования образовательной деятельности учащихся в условиях ФГОС начального общего образования.

дипломная работа , добавлен 03.12.2013

Выявление типологических ошибок письма у учащихся вторых и третьих классов массовых школ. Определение основных направлений коррекционной работы по устранению недостатков письменной речи данной категории детей на основе констатирующего эксперимента.

дипломная работа , добавлен 25.04.2011

Значение воспитательной работы в идеологическом направлениях деятельности государства. Проблема организации воспитательной работы в начальных классов общеобразовательных школ им. Кызылтейит. Маркетинг в деятельности директора в образовательных учреждений.

дипломная работа , добавлен 12.04.2014

Общая характеристика традиционной, развивающей и мыследеятельностной систем и подходов обучения. Образовательные результаты и эффекты в программе интенсивных школ "Топ менеджеры будущего". Проведение исследования этой программы и анализ результатов.

Министерство просвещения ПМР

ГОУ «ПРИДНЕСТРОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ИНСТИТУТ РАЗВИТИЯ ОБРАЗОВАНИЯ»

Кафедра педагогического менеджмента и психологии

ВЫПУСКНАЯ

КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

Тема: «Система стимулирования педагогических кадров»

Выполнила:

слушатель курсов профессиональной переподготовки по дополнительной квалификации «Менеджер образования»

Пахомя Любовь Иосифовна

Подпись________________

Тирасполь, 2014

СИСТЕМА СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕДАГОГИЧЕСКИХ КАДРОВ

СОДЕРЖАНИЕ

Введение …………………………………………………………………………3

Глава I . Научно-методологические основы стимулирования педагогического труда.

Глава II . Система стимулирования педагогического труда в ГОУ НПО «Дубоссарский многопрофильный профессиональный лицей».

Заключение ……………………………………………………………………51

Библиографический список………………………………………………..53

Приложения…………………………………………………………………..56

ВВЕДЕНИЕ

Традиционно цели образования определялись набором знаний, умений и навыков, которыми должен владеть выпускник. Но современному обществу нужны выпускники, готовые к включению в дальнейшую жизнедеятельность, способные решать встающие перед ними жизненные и профессиональные проблемы.

Одним из способов управления качеством подготовки выпускников является реализация компетентностного подхода в образовании. Компетентностный подход означает постепенную переориентацию от передачи знаний учащимся, к формированию навыков на создание условий для овладения учащимися комплексом компетенций. Иными словами специфика компетентностного обучения состоит в том, что усваивается не «готовое знание», кем-то предложенное к усвоению, а прослеживаются условия происхождения данного знания. Подразумевается, что ученик сам формирует понятия, необходимые для решения задачи. При таком подходе учебная деятельность, периодически приобретая исследовательский или практико-ориетнтированный характер, сама становится предметом усвоения.

Коллектив ГОУ НПО «Дубоссарский многопрофильный профессиональный лицей» четвертый год работает по методической теме: «Компетентностный подход в процессе обучения как главный фактор получения качественного профессионального образования». Работая в 2010-2011 учебном году над теоретической базой по выбранной теме, мы пришли к выводу, что существует ряд проблем, которые влияют на возможности применения компетентностного подхода в обучении.

Не секрет, что можно поставить привлекательные и перспективные цели, разработать великолепные планы преобразования организации, установить в ней самое современное оборудование, но все это окажется напрасным, если педагоги не захотят трудиться в полную силу. Отсюда возникают вполне резонные вопросы:

Что побуждает учителей хорошо работать?

Почему работники, имеющие одинаковую квалификацию, трудятся с различной эффективностью?

Почему один и тот же учитель в разных ситуациях работает по-разному?

Что надо сделать, чтоб сотрудники работали лучше?

Все эти вопросы подчеркивают актуальность проблемы совершенствования квалификации преподавателей, их профессиональной компетентности.

Учитывая, что в коллективе ГОУ НПО «Дубоссарский многопрофильный профессиональный лицей» работает 45% педагогов в возрасте 50 лет и более, следует говорить о совершенствовании профессионального мастерства в духе нового времени.

Значит, следует разработать стратегию управления профессиональным развитием педагогического коллектива, подобрать систему различных факторов, побуждающих педагогов к повышению уровня профессиональной компетентности.

Стержневой функцией управления, призванной поощрять и активизировать стремление учителя хорошо работать и добиваться более высоких результатов своего труда, является стимулирование.

Актуальность темы данной работы заключается в том, что путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему стимулирования трудовой деятельности человека.

Объект исследования – процесс организации учебной деятельности в ГОУ НПО «Дубоссарский многопрофильный профессиональный лицей».

Предмет исследования – система мотивации и стимулирования педагогического труда работников ГОУ НПО «Дубоссарский многопрофильный профессиональный лицей».

Цель исследования – предложить способы совершенствования мотивации и стимулирования труда педагогических работников.

Гипотеза исследования :

Предполагается что детально разработанная система стимулирования эффективности и качества труда позволит мобилизовать трудовой потенциал организации, создать необходимую заинтересованность работников в росте индивидуальных результатов, будет способствовать проявлению творческого потенциала и повышению уровня компетентности сотрудников.

Задачи:

Изучить теоретические основы мотивации и стимулирования работников в организации;

Провести анализ системы мотивации и стимулирования труда работников ГОУ НПО «Дубоссарский многопрофильный профессиональный лицей»;

Предложить возможное направление работы по повышению мотивации и стимулированию труда работников ГОУ НПО «Дубоссарский многопрофильный профессиональный лицей»;

При написании работы использованы следующие методы исследования : изучение литературы, теоретический анализ, анкетирование, сравнение.

Методологической основой исследования служат научные положения теории иерархии потребностей Абрахама Маслоу, теории приобретенных потребностей Девида Мак-Клелланда, двухфакторной модели Фредерика Герцберга, теории ожиданий Виктора Врума, теории справедливости Д. Адамса, модели Портера-Лоулера, теории постановки целей Э. Лока.

Глава I . НАУЧНО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕДАГОГИЧЕСКОГО ТРУДА.

Руководители всегда осознавали, что необходимо стимулировать людей к работе на организацию. Однако они полагали, что для этого достаточно обычного материального вознаграждения. Современные теории мотивации деятельности персонала и использование их на практике доказывают, что далеко не всегда материальные стимулы побуждают человека трудиться усерднее.

Говоря о материальных стимулах, следует отметить, что в законодательстве Приднестровской Молдавской Республики в сфере образования предусмотрено вознаграждение за качественный труд: «премия – мера поощрения, призванная стимулировать работников к улучшению количественных и качественных показателей работы, выплачиваемая на основании положения о премировании за установленный период времени». Согласно Закону Приднестровской Молдавской Республики «Об оплате труда работников бюджетной сферы и денежном довольствии военнослужащих и лиц, приравненных к ним по условиям выплат денежного довольствия», руководители имеют право производить премирование работников в пределах установленного фонда премирования (10% годового фонда должностных окладов). Кроме премий в том же законе предусмотрены надбавки, которые так же имеют стимулирующее значение: надбавки за квалификационные категории, звания, ученую степень.

Руководители организаций образования с 2010 года имеют так же возможность стимулирования труда работников сверх выплат, предусмотренных законом Приднестровской Молдавской Республики «Об оплате труда работников бюджетной сферы и денежном довольствии военнослужащих и лиц, приравненных к ним по условиям выплат денежного довольствия» из фонда экономии оплаты труда. Такие выплаты получили название «Дополнительное стимулирование». Основанием для осуществления таких выплат является Постановление правительства Приднестровской Молдавской Республики «Об утверждении Типового положения о порядке и условиях дополнительного материального стимулирования работников бюджетной сферы и денежном довольствии военнослужащих и лиц, приравненных к ним по условиям выплат денежного довольствия», которое издается сроком на один год.

Премии, которые работникам начисляются ежемесячно, имеют стабильный размер, уже утратили свое положительное стимулирующее воздействие. Такие выплаты сотрудниками воспринимаются как должное. Воздействовать с помощью ежемесячной премии на работника можно только угрозой её утраты.

Дополнительное материальное стимулирование является более мощным стимулом, для получения которого надо каким-либо образом улучшить свои профессиональные показатели. Но и такие выплаты приносят лишь краткосрочный результат.

Таким образом, следует кроме материальных стимулов искать другие механизмы воздействия на сотрудников для повышения их мотивации на качественный труд.

Стимулирование часто характеризуется как воздействие на работника извне (со стороны) с целью побуждения его к эффективной деятельности. В стимуле заложен определенный дуализм, заключающийся в том, что, с одной стороны, с позиции администрации организации образования он является инструментом достижения цели (повышение качества выполняемой работы и др.), с другой стороны, с позиции работника стимул является возможностью получения дополнительных благ (позитивный стимул) или возможностью их утраты (негативный стимул). В связи с этим можно выделить позитивное стимулирование (возможность обладания чем-либо, достижения чего-нибудь) и негативное стимулирование (возможность утраты какого-либо предмета, удовлетворяющего потребность. )

Когда стимулы проходят через психологию и сознание людей и преобразуются ими, они становятся внутренними побудительными причинами или мотивами поведения работника. Мотивы - это осознанные стимулы. Стимул и мотив - это две стороны, две системы воздействия на работника, побуждения его к определенным действиям.

Процесс мотивации очень сложен и неоднозначен. Существует большое количество различных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению. Все они пытаются найти ответ на вопрос, как привлечь человека к эффективному труду. Главное во всех этих теориях -–выяснение того, удовлетворение каких именно потребностей побуждает человека к активным действиям.

Различные теории мотивации можно подразделить на две группы: процессуальные и содержательные.

К содержательным теориям относятся:

Теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу;

Теория приобретенных потребностей Девида Мак-Клелланда;

Двухфакторная модель Фредерика Герцберга и др.

К процессуальным теориям относятся:

Теория ожиданий Виктора Врума;

Теория справедливости Д. Адамса;

Модель Портера-Лоулера;

Теория постановки целей Э. Лока;

В современном менеджменте стимулирование и мотивация понимаются как составная часть руководства организацией. Они могут рассматриваться как процесс сопряжения целей организации и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих.

Стимулирование, с точки зрения руководства, является тактикой решения проблемы, удовлетворяющей определенные мотивы работника и позволяющей ему более эффективно трудиться.

Вопросам изучения потребностей работников уделял много внимания Абрахам Харольд Маслоу. Его труды на эту тему сложились в так называемую Пирамиду Маслоу, в фундаменте которой находятся физиологические потребности, далее идут потребности самосохранения, социальные потребности, потребности в уважении, потребности в самовыражении. Рис. 1.2.1. Пирамида потребностей Маслоу

Согласно Маслоу (Рис.1.2.1), среди физиологических потребностей на первый план выходит потребность в безопасности, когда человек стремится защитить себя от возможных телесных повреждений, а также от неблагоприятных экономических условий или угрожающего поведения людей. Следующая потребность – потребность в духовной близости и любви. Удовлетворение ее требует от человека установления товарищеских взаимоотношений и определения своего места в группе. Удовлетворение этих потребностей выдвигает потребности в уважении и самоуважении. Часто важными для человека являются именно эти потребности, ему необходимо чувствовать собственную значимость, подтверждаемую признанием окружающих. Завершается иерархия потребностей Маслоу потребностями человека реализовать себя, претворить в деятельность запас своих сил, способностей, исполнить свое предназначение.

По мере того как частично удовлетворяются потребности на одном уровне, доминирующими становятся потребности следующего уровня. При этом важно иметь в виду, что мотивирующими являются только те стимулы, которые удовлетворяют доминирующую потребность. Например, очень распространенным является мнение, что основным фактором эффективной работы являются деньги: чем больше получает человек, тем лучше он работает. Такое убеждение не является истинным, потому что, если у человека доминирует, к примеру, потребность в близких отношениях или потребность в самореализации, то он предпочтет деньгам место, где сможет удовлетворить эту потребность.

Мак Клелланд делает основной акцент на потребности высших уровней. Д. Мак Клелланд считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности.

Потребность власти выражается, как желание воздействовать на других людей. При потребности власти в чистом виде у людей, по этой теории, отсутствует склонность к авантюризму или тирании, основной является потребность к проявлению своего влияния.

Потребность успеха удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя ответственность за поиск решения проблемы, и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно.

Мотивация на основании потребности в причастности определяет заинтересованность людей в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим.

Потребности работника формируются под воздействием внутренних и внешних факторов. Первые представляют собой систему ценностей работника, в которую входят его идеалы, влечения, склонности, мечты и другие компоненты, характеризующие внутренний мир человека. Эти ценности в процессе жизни человека становятся относительно устойчивыми и определяющими в ситуациях сложного личностного или профессионального выбора.

Ценности представителей различных профессий отличаются определенной спецификой. Так, С.Г. Вершловский (доктор педагогических наук, профессор) выделяет особую группу ценностей, обусловленных педагогическим трудом, к которым относит, например, возможность общаться с детьми, преподавать любимый предмет. Сюда же можно добавить пребывание в достаточно культурной среде школы, гордость за успехи учащихся.

Более чем другие профессиональные группы педагоги ориентированы на альтруистические ценности, такие как: стремление быть полезным обществу, внимание к проблемам окружающих. Проведенный в конце 90 х годов опрос учителей показал, что в числе жизненных ценностей 37 % педагогов указали на интеллектуальное развитие, 36 % - на духовное развитие.

Поэтому руководителю в работе с педагогами не стоит ориентироваться только на материальные стимулы или различные формы обеспечения признания труда работников (всевозможные поощрения, повышение квалификационных категорий в результате аттестации, обобщение передового опыта и т.п.). Важно всячески поддерживать интерес педагогов к содержанию работы, к участию в управлении коллективом, к саморазвитию. Особенно это может быть значимо по отношению к достаточно молодым сотрудникам, которые скорее, чем их более опытные коллеги, готовы покинуть организацию образования, если она не обеспечивает удовлетворение их потребностей.

Для того чтобы изучить профессиональные потребности, проблемы и интересы педагогов, и определить стратегию развития профессиональной компетентности педагогического коллектива лицея, мы предложили ответить педагогам на ряд вопросов. Вот два из них.

В совершенствовании профессионального мастерства главную роль играют:

а) желание педагога; 63%

б) материально-техническая база; 32%

в) требования администрации; 5%

Я хорошо знаю свои возможности, сильные и слабые стороны (профессиональные и личностные) и:

а) постоянно занимаюсь саморазвитием и самосовершенствованием профессионально значимых качеств 68%

б) часто планирую заняться работой над собой, но мешает дефицит времени 32%

в) на саморазвитие не хватает времени и сил 0%

Как выяснилось, в нашем коллективе нет таких педагогов, которые бы не занимались саморазвитием, но есть такие, которым для постоянной работы над собой требуется дополнительный стимул.

Лепешова Е. в своей статье « Мотивация труда в образовательном учреждении: общие подходы» отметила, что теоретические исследования проблемы влияния факторов, побуждающих педагогов к повышению уровня профессиональной компетентности, свидетельствуют о выделении пяти групп педагогов с различным соотношением мотивационных доминант в зависимости от стажа их работы.

I группа - педагоги с доминированием внутренней мотивации, для которой характерно стремление к творческому росту, активность в инновационной деятельности, желание иметь интересную работу. Чаще всего учителя с этой мотивационной доминантой встречаются в группе педагогов, имеющих педагогический стаж от 2 до 10 лет, а также после 15 лет.

II группа - педагоги с доминированием внутренней и внешней положительной мотивации. Для них характерно стремление к достижению различных успехов в своей профессиональной деятельности, желание добиться признания, ориентация на саморазвитие. Эта группа педагогов является самой многочисленной, ее представители в процентном отношении достаточно равномерно представлены в различных стажевых группах.

III группа - педагоги с доминированием внешней положительной мотивации ориентируются на внешние оценки своей деятельности, они весьма чувствительны к материальным стимулам. Именно такие педагоги наиболее подвержены воздействию разнообразных стимулов, что позволяет руководителям даже при ограниченном количестве организационных, включая финансовые, ресурсов эффективно влиять на их труд. Наибольшее количество педагогов с доминирующими внешними положительными мотивами встречается среди учителей со стажем работы менее 5 лет и со стажем от 10 и до 20 лет.

IV группа - педагоги с ведущими внешними положительными и отрицательными мотивами. Так же как педагоги предыдущей группы, они ориентируются на внешние оценки своей работы, но при этом для них в большей степени актуальны потребности в гарантиях и безопасности со стороны руководства, поскольку учителя этой категории стремятся избегать дисциплинарных взысканий и критики. Чаще всего к таким учителям можно отнести педагогов, имеющих стаж работы свыше 20 лет.

V группа - педагоги с доминирующими внешними отрицательными мотивами, которые отрицательно относятся к различным организационным изменениям и новациям в педагогической деятельности. При выборе места работы повышенное внимание они уделяют условиям труда в образовательном учреждении, психологическому климату в нем. В процессе труда эти педагоги, как правило, стремятся удовлетворить свои физиологические потребности, обеспечить себе защиту от различных претензий, наказаний, избежать санкций. Поскольку удовлетворить перечисленные выше потребности можно благодаря приобретению определенного статуса, то потребность в признании также очень часто является одной из наиболее актуальных для данной категории работников. Следует отметить, что нередко учителя с доминирующими отрицательными мотивами встречаются среди педагогов, имеющих педагогический стаж более 20 лет, и тех, кто находится на пенсии, но продолжает трудиться.

Деление педагогов на такие группы обуславливает необходимость индивидуального подхода к стимулированию разных слоев и групп работников.

Фредерик Герцберг (социальный психолог, специализирующийся на проблемах труда и деятельности организаций), проанализировав причины, вызывающие неудовлетворенность работника своим трудом, и факторы, влияющие на повышение эффективности работы, обосновал двухфакторную теорию мотивации.

Он выделил группу факторов, которые непосредственно влияют на удовлетворение базовых потребностей человека, назвав их гигиеническими факторами. К ним были отнесены уровень заработной платы, межличностные отношения в коллективе, политика администрации, степень непосредственного контроля за работой персонала, а также комфортность рабочих мест сотрудников. По мнению Ф. Герцберга, гигиенические факторы не стимулируют трудовую деятельность, хотя их низкий уровень или отсутствие являются источником неудовлетворенности работой. К примеру, конфликты внутри педагогического коллектива или задержки с выплатой заработной платы, естественно, не способствуют усилению желания учителей заниматься новациями, стремиться к самосовершенствованию. Но, согласно выводам Ф. Герцберга, успешная работа управленцев по совершенствованию гигиенических факторов, как правило, не стимулирует персонал вносить в свою деятельность изменения, направленные на повышение эффективности труда. Так можно обеспечить благоприятный морально психологический климат в коллективе, создать комнаты отдыха, кабинеты психологической разгрузки для педагогов, оснастить организацию образования удобной мебелью и сделать еще много других полезных дел. Но все вышеперечисленное может не оказать существенного влияния на повышение эффективности деятельности учителей. Не мотивируют к совершенствованию качества работы и периодически выплачиваемые педагогам премии из фонда материального стимулирования.

Некоторые директора, улучшая гигиенические факторы, хотят тем самым сделать свои учебные заведения более успешными. Но такие попытки терпят неудачи, ибо учителя воспринимают улучшение условий труда, как должное, а не как стимул к совершенствованию своей деятельности. Следует отметить и мысль Ф. Герцберга о том, что подчиненные начинают обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда считают их реализацию недостаточной или несправедливой.

Значит, работа по совершенствованию гигиенических факторов способствует снижению степени неудовлетворенности работников условиями труда, принося обычно лишь весьма кратковременный «прилив» их энтузиазма.

Что же тогда побуждает персонал к повышению эффективности своей деятельности? Какие факторы необходимо активизировать, чтобы педагоги направили свои силы на достижение целей организации образования?

Эти факторы у Ф. Герцберга получили название мотивирующих. Они позволяют работнику добиться на своем рабочем месте признания и уважения, удовлетворить свои эстетические и познавательные потребности, способствуют как можно более широкой реализации возможностей человека в процессе труда.

К факторам мотиваторам Ф. Герцберг отнес творческий и профессиональный рост, достижение успеха в деятельности, признание и одобрение результатов труда, продвижение по службе, высокую степень ответственности за выполняемое дело. Именно эти факторы, по его мнению, побуждают сотрудника к эффективной работе.

Таким образом, чтобы стимулировать трудовую деятельность работников, руководитель должен обеспечивать наличие мотивирующих факторов. Особую роль при этом играет ощущение успеха в работе, стимулирующее дальнейший творческий труд, способное изменить ситуацию в малой группе, коллективе.

Мы видим, что сторонники содержательного подхода к мотивации сходятся во мнении, что фактором, побуждающим людей к развитию и профессиональному в том числе, является удовлетворение собственных потребностей. Причем удовлетворение потребностей более низких уровней по Маслоу или гигиенических по двухфакторной теории Ф. Герцберга ведет к возникновению у работников лишь кратковременного желания трудиться в полную силу.

Для более эффективного и длительного стимулирования руководителю следует воздействовать на удовлетворение потребностей более высоких уровней: потребности в уважении (почитании), познавательные потребности, потребности в самореализации.

Каждый из авторов теорий содержательного подхода к мотивации считает, что важнейшим стимулом является такая потребность работника как ощущение успеха. Мак Келланд рассматривает успех с точки зрения процесса доведения работы до успешного завершения. То есть работнику важен не только момент признания его работы другими, но и осознание того, что он способен выполнить, возложенный на него труд, и причастен к его выполнению. С точки зрения Ф.Герцберга, успех стимулирует дальнейший творческий труд.

Задачами руководителя являются создание и использование средств, способствующих актуализации, воплощению в действительность внутреннего потенциала личности. В качестве таких средств используется всё, что приводит к высокой результативности труда, а также субъективной удовлетворённости людей трудовой деятельностью. Постановка сложных творческих задач, повышение квалификации работника, соответствующая организация труда, а также другие подобные направления менеджмента.

Процессный, или психоаналитический, подход к мотивации - группа теорий, утверждающих, что, помимо потребностей, человеком движут различного рода субъективные оценки (вероятность достичь результата, получить вознаграждение, быть удовлетворенным им), цели, возможность участия в делах организации.

Согласно процессному подходу, поведение личности определяется не только ее потребностями, но и восприятием ситуации, ожиданиями, связанными с ней, учетом своих возможностей, последствий выбранного типа поведения. В результате их «комплексной оценки» человек принимает решение об активных действиях или бездействии.

В рамках процессного подхода, прежде всего, необходимо выделить теорию ожиданий Виктора Врума. Он считал, что помимо осознанных потребностей, людьми движет надежда на справедливое вознаграждение. Степень его желательности, удовлетворенности или неудовлетворенности им, получила название валентность. Если вознаграждение желаемо, имеет ценность, то валентность положительна; если отношение к нему негативное - валентность отрицательна; если же безразличное - нулевая.

Представление людей о том, в какой мере их действия приведут к определенным результатам, получило название ожидания. Оно может относиться к возможности выполнения какой-то работы и возможности получения за нее справедливого вознаграждения.

Ожидание зависит от психологии личности, ее опыта, интуиции, способности оценить обстановку и свои возможности. Оно оказывает значительное влияние на активность человека, его стремление к достижению поставленной цели. Поскольку ожидание является вероятностной категорией, его числовая характеристика изменяется в диапазоне от 0 до 1.

Итоговая оценка, определяющая степень мотивированности человека к определенной деятельности, интегрирует в себе оценки вероятности того, что, во-первых, работник сможет справиться с поставленной задачей (ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты); во-вторых, его успех будет замечен руководителем и должным образом вознагражден и, в-третьих, оценку возможного вознаграждения как такового (валентность).

Если значение любого из этих трех факторов будет мало, то будет слабой и мотивация и низки результаты труда. Соотношение этих факторов отображает схема:

Ожидание того, что усилия дадут желаемый результат

Ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение

Ожидаемая ценность вознаграждения

МОТИВАЦИЯ

  =

Модель мотивации по В.Вруму

Другой концепцией в рамках процессного подхода является теория справедливости Дж. Адамса. Последний утверждает, что на мотивацию человека в значительной степени влияет справедливость оценки его текущей деятельности и ее результатов. Справедливость определяется из сопоставления текущей оценки с предыдущими, а также с оценками аналогичных достижений других людей. Если человек видит, что к нему подходят с той же меркой, что и к остальным, он чувствует себя удовлетворенным и будет проявлять активность.

По мнению Адамса, каждый субъект всегда мысленно оценивает отношение:

Индивидуальные доходы

Доходы других лиц

Индивидуальные затраты

Затраты других лиц

Если в результате всех оценок и сопоставлений делается вывод, что нарушений нет, человек продолжает активно работать. Если же нарушения обнаруживаются, он начинает «восстанавливать справедливость»: требует повышения заработной платы, улучшения условий труда, продвижения по службе; снижает производительность; увольняется. Если же людям переплачивают, большей частью свое поведение они менять не склонны.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения.

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно выводам ранних теорий, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, другими словами, более довольные трудятся лучше. Портер и Лоулер, наоборот, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности.

Таким образом, модель Портера-Лоулера внесла огромный вклад в понимание мотивации. Она, в частности, показала, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимосвязанной системы.

Теория постановки целей была разработана в 70-х гг. XX века рядом западных исследователей, однако её основателем по праву считают Эдвина Локка.

Локк предположил, что постановка целей - познавательный процесс, имеющий практическую полезность. Его точка зрения состоит в том, что индивидуальные сознательные цели и намерения - первые детерминанты поведения. Таким образом, «одна из обычно отмечаемых характеристик намеренного поведения - стремление сохранить его до тех пор, пока цель не будет полностью достигнута». Когда человек начинает что-нибудь (например, работу, новый проект), он продолжает заниматься этим до тех пор, пока цель не будет достигнута. Намерение играет большую роль в теории постановки целей. Кроме того, теория делает специальный акцент на важности сознательных целей в объяснении мотивированного поведения. Локк употребил понятия намерений и сознательных целей, чтобы предложить и исследовать тезис о том, что более серьезные сознательные цели приводят к более высоким уровням производительности, если эти цели восприняты личностью.

Очень часто самые лучшие идеи не воплощаются в реальность, потому что остаются лишь в мечтах, за которыми не стоит деятельность. А она предусматривает достижение конкретных целей.

Цель - это осознанный, запланированный результат работы, которого мы хотим достичь. Но одного нашего желания мало. Надо, чтобы наши сотрудники также хотели реализовать на практике эту цель. Чтобы мотивировать с помощью постановки целей, важно изучить, каким образом работник ставит перед собой цели своей деятельности. Это может происходить двумя путями:

принятием и удержанием целей, поставленных перед работником организацией, руководителем, коллегами;

самостоятельной постановкой целей.

Поэтому принято разделение целей на внешние, или объективные (заданные обществом, организацией, окружающими людьми, т.е. не зависящими от воли работника), и внутренние, или субъективные (самостоятельно поставленные человеком).

По отношению к объективным целям выделяются три категории работников:

полностью принимающие объективные цели;

частично принимающие объективные цели;

практически непринимающие объективные цели.

Аналогично можно выделить две группы сотрудников по их способности к самостоятельной постановке целей:

способные к самостоятельной постановке целей;

практически неспособные к самостоятельной постановке целей.

Обычно субъективная (внутренняя) цель порождается несколькими внутренними мотивами. Например, поставив перед собой цель, написать экспериментальную программу учебного курса, педагог может стремиться тем самым к самовыражению и одновременно с этим быть мотивированным интересом к процессу создания авторской разработки.

Соотношение мотивов и целей деятельности заключается в том, что мотив выступает в качестве причины постановки той или иной цели.

Бакурадзе Андрей Бондович (кандидат педагогических наук, главный редактор журнала «Практика административной работы в школе») в своей работе «Мотивация труда педагогов» выделил главу «Мотивация по целям», в которой четко прописал правила целеполагания. По его мнению, если работник ставит перед собой цель самостоятельно, то, как правило, он склонен работать над ее достижением значительно дольше и интенсивнее, нежели когда перед ним ставят цель другие люди. Самостоятельная постановка цели сама по себе стимулирует человека прилагать усилия для ее достижения. Причем, чем конкретнее цель, тем сильнее она побуждает к выполнению работы.

Замечено также, что общие цели чаще всего носят характер деклараций, лозунгов и не стимулируют к деятельности. Поэтому очень часто такие цели, как усилить гуманистическую направленность образовательного процесса, повысить успеваемость, тщательнее готовиться к урокам, мало к чему обязывают и почти никого не мотивируют.

Значит, конкретизация цели, разработка промежуточных целей, определение этапов и средств их достижения - важный стимулирующий фактор.

Чем более дифференцированной является общая цель, чем больше выделяется в ней этапов, тем легче работать. Достижение определенной промежуточной цели (завершение определенного этапа деятельности) создает ситуацию успеха, которая порождает положительные эмоции, побуждая к достижению конечной цели. Тем самым происходит усиление мотивации работника.

Что же касается внешних (объективных) целей, то следует помнить, что объективная цель далеко не всегда становится значимой для работника. Он может легко извратить или даже саботировать ее, искусно скрыв свое нежелание выполнять работу.

Как работник может скрыть свое нежелание выполнять работу?

Берет задание без указания срока его выполнения: при этом невозможно обвинить его в срыве срока и в невыполнении задания.

Посреди дела «заболевает».

Не закончив дела, просит еще какое-нибудь задание (потом будет оправдание, что первое задание не выполнено из-за перегруженности).

Доказывает, что данный вопрос не входит в его обязанности. В частности, что «это» надо решить руководителю.

Жалуется, что ему не помогают. Это дает возможность смазать вопрос об обязанностях и взвалить на руководителя часть своих функций.

Заявляет, что у него мало прав.

Не выполняет задания, ссылаясь на то, что некоторое время назад руководитель говорил обратное или, по крайней мере, соглашался с возражениями против этого задания.

Дает себе оценку за руководителя («Я думал, что вы со мной будете согласны») или переоценивает его («Я думал, что вы догадаетесь»).

Делает вид, что обижен (можно в любую минуту оправдаться тем, что «в такой обстановке невозможно работать»).

Представляет дело как малоизученное и заявляет, что может решить только часть задачи.

Заявляет, что задача ему не по плечу.

Обвиняет руководителя в предвзятости («Я знаю, что вы ищите, к чему бы придраться»).

Обещает пожаловаться вышестоящему начальству.

Обвиняет руководителя в том, что задание трудно понять.

Рассуждает о работе с позиции безнадежности - «делай не делай, все равно ничего не изменится».

Обвиняет руководителя в том, что он сам ничего не делает или не может сделать, а только требует.

Доказывает бессмысленность задания.

Делает вид, что задание нужно лично руководителю, а вообще-то оно ни к чему.

Заметив неточность или ошибку в задании, использует ее для объяснения причины невыполнения работы.

Рассуждает наивно. В этом случае у собеседника появляется желание учить его и, следовательно, решать за работника часть задачи.

Напрашивается на грубость или незаконные действия: это дает возможность некоторое время работать бесконтрольно.

Слывет беспомощным и стремится вызвать сочувствие: на таких не обижаются.

Цели организации становятся значимыми для работника в том случае, если они способствуют удовлетворению актуальных для него потребностей. Чем большее количество потребностей влияет на определенную цель, тем сильнее она побуждает работников к деятельности.

По этому, при постановке новой цели очень важно продемонстрировать очевидность ее выгоды для учителя. Когда учитель знает, что именно может помочь ему добиться желаемого, и достижение цели разделяется на относительно несложные этапы, то все это приводит к усилению интереса к работе, внушает сотруднику надежду на позитивный результат и способствует формированию приверженности цели.

Внешняя по отношению к учителю цель должна отвечать ряду требований. В первую очередь, это реалистичность - высокая вероятность достижения цели в сложившихся конкретных условиях (иногда эта характеристика носит название «достижимость»). Перед тем как приступить к осуществлению цели, педагог обязательно оценивает вероятность ее достижения в условиях своего образовательного учреждения. Прежде всего, такому анализу подвергаются способности самого учителя и разнообразные внешние обстоятельства, которые могут как способствовать, так и препятствовать достижению цели.

Осуществляя постановку целей, руководитель вынужден решать следующее противоречие. С одной стороны, он заинтересован в обновлении, а значит, усложнении целей, которые ставятся перед коллективом и конкретными учителями. Только такое отношение к целям деятельности образовательного учреждения способствует его развитию.

С другой стороны, он не может не учитывать реальные ограничения, характеризующие работу групп педагогов и отдельных учителей, которые могут не позволить выполнить намеченные цели. К наиболее распространенным ограничениям такого рода следует отнести:

нехватку кадров тех или иных специалистов, а следовательно, значительную педагогическую нагрузку работающих учителей;

наличие у педагогов женщин значительного объема внеслужебных обязанностей (воспитание детей, ведение домашнего хозяйства и т.п.);

работу по решению других не менее актуальных для организации и педагогов задач;

ограничения по состоянию здоровья.

Сторонники процессного подхода к мотивации считают, что кроме потребностей на эффективный труд работника влияет также внешняя среда. В отличие от сторонников содержательного подхода к мотивации они попытались объяснить мотивационный механизм.

Все авторы процессного подхода сходятся на том, что работник, выполняя порученное задание, рассчитывает на определенное справедливое вознаграждение. Ему не достаточно только получить вознаграждение, важно чтоб это вознаграждение было справедливым, то есть оправдывало приложенные усилия.

Кроме того, получая оценку своей деятельности, работник сравнивает её с оценкой деятельности других работников. Если он чувствует, что отношение руководства к его результатам равносильно отношению руководства к результатам коллег, он продолжит активную деятельность. В противном случае начнет выяснять причины несправедливой оценки или просто станет прилагать меньше усилий к достижению поставленной цели.

Цель в свою очередь является также стимулом, направленным на профессиональное развитие сотрудников. К постановке цели предъявляются определенные требования:

цель должна быть конкретной;

должна отвечать потребностям работников;

должна быть разбита на этапы, достижение которых способствует созданию ситуации успеха.

Выполняя эти требования, руководитель добивается того, что цель организации становится целью каждого сотрудника в отдельности, что способствует скорейшему её достижению.

Выдающийся итальянский политик Николо Макиавелли считал, «что управлять, значит заставить исполнителя верить. Достижение такого эффекта в управлении является одной из важнейших задач любого руководителя».

Руководителю стоит задуматься над тем, с помощью каких управленческих действий, возможно, поддержать приверженность педагогов значимой для организации цели.

Общаясь с окружающими, руководителю необходимо обращаться не только к разуму своих сотрудников, но и к их чувствам. Воодушевление директора обладает притягательностью, обращает на себя внимание и убеждает окружающих подчас эффективнее, чем сугубо профессиональные доводы, знания и умения, опыт прежней деятельности и многое другое. Почему это происходит? Потому, что вид воодушевленного руководителя часто приводит работников к осознанию того, что директор безоговорочно верит в себя и собственные силы; не боится браться за дела, которые поначалу могут показаться неосуществимыми; поможет преодолеть возникшие на пути к цели временные трудности.

Директору, который хочет, чтобы его организация была успешной, а педагоги - эффективными, не стоит «выпячивать» себя на первый план. Гораздо лучше всячески поощрять инициативу и исполнительность подчиненных.

Дуглас Мак Грегор (социальный психолог) создал теорию Х, Y . В этой теории рассматривается поведение руководителя, его управленческие действия, основанные на предположениях о поведении работников.

В качестве поведенческой характеристики руководителя Дуглас Мак Грегор выделил степень его контроля над подчиненными. Крайними полюсами этой характеристики являются авторитарное и демократичное руководство.

Авторитарное руководство означает, что руководитель навязывает подчиненным свои решения и централизует полномочия. Прежде всего - это касается формулирования задания подчиненным и регламента их работы. Предпосылки авторитарного стиля поведения руководителя Мак Грегор назвал теорией «X». Согласно ей:

Человек по своей природе ленив, не любит работать и всячески избегает этого.

У человека отсутствует честолюбие, он избегает ответственности, предпочитая, чтобы им руководили.

Эффективный труд достигается только за счет принуждения и угрозы наказания.

Следует отметить, что такая категория работников действительно встречается. Не проявляя никакой инициативы в работе, они будут охотно подчиняться руководству, и при этом жаловаться на свои условия труда, низкую зарплату и т.п.

Демократичное руководство означает, что руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным, включает их в процесс принятия решений и определение регламента работы. Предпосылки демократичного стиля поведения руководителя Мак Грегор назвал теорией «Y». Согласно ей:

Труд для человека - естественный процесс.

В благоприятных условиях человек стремится к ответственности и самоконтролю.

Он способен к творческим решениям, но реализует эти способности лишь частично.

Именно такие люди и такой стиль руководства наиболее приемлемы для достижения эффективной мотивации в рыночных условиях хозяйствования.

Главное в работе руководителя с каждым учителем состоит не в том, чтобы увидеть его деятельность и на основе увиденного выдать готовые рецепты, а в том, чтобы пробудить в каждом педагоге потребность в диагностике собственной деятельности, способность ставить себе необходимый для самосовершенствования педагогический «диагноз», определять пути предупреждения развития педагогических болезней .

Руководителю имеет смысл постоянно подчеркивать, что он верит в своих педагогов. Ничто так не показывает ваше позитивное отношение к выполненной сотрудником работе, как похвала.

Любой человек благодаря похвале вырастает в собственных глазах. Она укрепляет его веру в собственные силы. Высказывая благодарность, вы побуждаете своих сотрудников повторно совершать действия, которые вызвали похвалу. «У того, кто чувствует, что его уважают и признают его успехи, растет уверенность в своих силах, совершенствуются личностные качества. Тот, у кого укрепляется вера в собственные силы и совершенствуется характер, добивается еще больших успехов», - отмечал еще более века назад известный американский промышленник Генри Форд.

Итак, отношение руководителя к деятельности сотрудников имеет стимулирующее воздействие. Руководитель должен расставить задачи перед коллективом, таким образом, чтоб каждый исполнитель чувствовал, что он в силах справиться со своим участком работы.

Выполненная работа должна обязательно получить оценку.

В развитом обществе должен применяться демократичный стиль руководства. В том, что педагогический коллектив – развитое общество, не должно возникать сомнений. Значит, руководителю организации образования следует помнить, что педагог способен работать творчески, стремится к ответственности и самоконтролю.

Глава II . СИСТЕМА СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕДАГОГИЧЕСКОГО ТРУДА В ГОУ НПО «ДУБОССАРСКИЙ МНОГОПРОФИЛЬНЫЙ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ ЛИЦЕЙ»

Как говорилось ранее, проблема качества трудовых ресурсов, актуальна для любой организации, строящей себя и свою деятельность в развивающем режиме. Это объясняется тем, что стратегия развития предполагает все новые и новые цели, новые и новые задачи, соответствующие образу будущего организации образования.

Получив знания в институте, университете или другом учебном учреждении, человек не сразу становится профессионалом. Чтобы стать компетентным в своей области, педагог должен приобрести опыт применения своих знаний в различных жизненных ситуациях, выработать систему индивидуальных своеобразных приемов, обеспечивающих успешность в будущем.

Быть профессионалом

Задача управленца создать каждому педагогу условия для саморазвития, помочь подняться по «лестнице успеха»:

Делать дело

Знать, как делать

Уметь делать

Для создания условий развития профессионального мастерства и личностного роста педагога в лицее, как и в любом другом образовательном учреждении, работает методическая служба, которая представлена методистом, методическим советом, методическими комиссиями (МК общеобразовательных предметов и МК специальных дисциплин).

Чтобы работа по совершенствованию педагогического мастерства, развитию профессиональной компетентности педагогов велась организовано, коллективом выбирается единая методическая тема. Напомним, педагогический коллектив лицея работает над темой: «Компетентностный подход в процессе обучения как главный фактор получения качественного профессионального образования». В рамках изучения теоретических аспектов данной темы был проведен педсовет, на котором обсуждали слагаемые профессионально-педагогической компетентности.

В результате проведенного педагогического совета и проведенного анкетирования, можно сделать следующие выводы.

Все респонденты считают, что для компетентности не достаточно обладать знаниями, надо уметь применять их в конкретных условиях.

Все респонденты прямо или косвенно выделяют две компетенции: коммуникативную (культура общения и педагогический такт) и когнитивную (готовность к постоянному повышению образовательного уровня, потребность в актуализации и реализации своего личностного потенциала, способность самостоятельно приобретать новые знания и умения).

Значит, для того чтобы повысить профессиональную компетентность педагогического коллектива, необходимо стимулировать развитие способности самостоятельно приобретать знания и умения, совершенствовать коммуникативную компетенцию, а чтоб идти в ногу со временем и информационную компетенцию педагогов.

Наиболее ярко продемонстрировать систему стимулирования педагогического труда можно на примере развития информационной компетентности преподавателей.

Одним из компонентов системы стимулирования педагогической деятельности является информированность о процессах, происходящих в профессиональной сфере.

Во второй половине 20 века, активно развивающиеся цифровые технологии предложили новый способ доступа и получения информации, новые виды коммуникации: электронную почту, чаты, конференции. Компьютеры вошли во все сферы современной жизни.

Использование информационных и телекоммуникационных технологий становится государственным приоритетом. Понимая это, правительство нашей Республики в 2004 году разрабатывает и принимает Целевую (Президентскую) программу «Информатизация образования». Ожидаемые результаты программы сформулированы следующим образом: «Модернизация образования через системное скоординированное использование информационных технологий. Качественное изменение обучения в системе общего образования и подготовка профессиональных кадров, отвечающих современным требованиям».

Благодаря реализации этой программы, наш лицей был оснащен 126 персональными компьютерами, создана локальная сеть с выходом в глобальную сеть интернет.

Кроме технического оснащения процесса информатизации необходимо изменение привычных методик обучения, становление информационно-технологической компетентности преподавателей. Для реализации этой цели в штатное расписание введена должность методиста-инструктора по информатизации образования.

Главной силой способствующей информатизации образовательного процесса является осознание всеми его участниками необходимости движения в выбранном направлении.

В целях ослабления приверженности преподавателей к традиционным способам и методам обучения надо было вызвать у них неудовлетворенность текущим состоянием своей работы, сформулировать такое общее видение проблемы, которое бы способствовало вовлечению их в процесс изменений.

Процесс становления информационно-коммуникативной компетентности учителей подразумевает развитие мотивации, потребности и интереса к получению знаний, умений и навыков в области технических, программных средств и информации. Компетентный учитель обладает знаниями, составляющими информативную основу коммуникации и поисковой познавательной деятельности, владеет умениями и навыками эффективной коммуникации и поисковой деятельности в сфере программного обеспечения и технических ресурсов, имеет потребность в использовании информационных технологий в своей профессиональной деятельности.

Для развития интереса педагогов к применению в своей деятельности информационных технологий, в декабре 2009 года был проведен Педагогический совет, в повестку дня которого был включен вопрос: «Информатизация образования, как ресурс повышения его качества».

В освещении этой темы были раскрыты возможности применения компьютерной техники на уроках с целью обучения и контроля знаний учащихся, с целью повышения познавательного интереса учащихся к предмету, применения офисных программ для сбора и быстрой обработки информации, продемонстрированы возможности применения информационных технологий для оформления стендов, наглядных и раздаточных материалов.

Все мы понимаем, что роль педагога в условиях использования новых информационных технологий в образовании остается ведущей и становится более сложной. Данное обстоятельство обусловлено тем, что в новых информационных условиях обучения педагог должен оценивать, отбирать, адаптировать и использовать средства информационных технологий для организации учебного процесса; при этом определять оптимальное соотношение, целесообразность использования новых информационных технологий и традиционных методов обучения.

Для эффективного использования возможностей информационной образовательной среды необходимо обучить учителей навыкам работы в такой среде.

Педагог должен :

владеть основами работы на компьютере, а также иметь доступ к

информационному образовательному пространству и уметь его

использовать;

уметь организовывать свое личное информационное пространство с целью профессионального совершенствования;

владеть такими информационными ресурсами, как мультимедийные программы,

владеть основами работы в Интернет.

В начале работы по формированию информационной компетентности педагогов была проведена диагностика навыков по работе с персональным компьютером. Педагогам в качестве задания было предложено: включить компьютер, создать текстовый документ, набрать и сохранить фрагмент текста и т.п. По итогам выполнения данной работы педагоги были разбиты на разноуровневые группы, был составлен график проведения занятий в компьютерном классе. Методистом-инструктором был разработан цикл занятий. Но все занятия в конечном итоге свелись к индивидуальным консультациям, которые проводились методистом-инструктором с заинтересованными в развитии своей информационной компетентности педагогами, а их оказалось не так уж и много.

Значит, просто рассказ о возможностях использования компьютера в профессиональной деятельности - не достаточно хороший стимул для активизации работы коллектива по формированию информационной компетентности. Следовательно, необходимо наглядно продемонстрировать эффективность применения компьютерной техники в практической деятельности педагога.

Первый шаг в применении информационных технологий в процессе обучения в нашем лицее был сделан преподавателем истории, Брижатой И.В., которая составила презентацию на тему: «Советская страна в период интервенции и гражданской войны». И провела открытый урок.

Затем был продемонстрирован опыт проведения внеклассного мероприятия с применением персональных компьютеров «В мире информатики!». И хотя очевидно, что мероприятие по информатике не могло быть проведено без компьютеров, все равно в его проведении был положительный эффект. Педагоги увидели, насколько применение информационных технологий прибавляет зрелищности, насколько активны и заинтересованы в происходящем учащиеся.

Таким образом, были применены такие компоненты системы стимулирования профессиональной деятельности, как творческий характер выполняемой деятельности; признание и одобрение хорошо выполненной работы со стороны руководителя и коллег.

После проведения этих мероприятий интерес к информационным технологиям у педагогов возрос, возросла также потребность повысить свой уровень владения компьютерной техникой.

Хотим отметить, что на курсах повышения квалификации при ГОУ «Приднестровский Государственный институт развития образования» слушателям демонстрируют возможности применения персональных компьютеров для саморазвития и организации учебного процесса. И приезжая после курсов, наши педагоги рассказывают с азартом и воодушевлением, то что увидели, и просят создать им условия для проведения того или иного мероприятия с использованием информационных технологий.

Воодушевление является одним из управленческих действий направленных на стимулирование педагогического труда.

Кроме этого наш институт развития образования сделал еще один вклад в дело формирования информационной компетентности педагогов, а именно распространил в наших учебных заведениях диски с развивающими, обучающими программами по общеобразовательным предметам.

Это положило начало созданию мультимедиатеки. Сейчас кроме, тех 14 дисков, что предоставило ПГИРО, у нас есть энциклопедии: Здоровья, Спорта, Психология семейной жизни, Персонального компьютера и интернета, Прически, Кулинария.

Есть обучающая программа профессиональной направленности для парикмахеров: «Салон красоты».

Собрана коллекция фильмов: Пропаганда здорового образа жизни, Рождение ребенка, Война и мир, Тихий Дон, Отцы и дети, Преступление и наказание, Видео уроки по созданию свадебных причесок.

Разработаны силами педагогов и учащихся презентации к проведению занятий, как по общеобразовательным, так и по специальным дисциплинам.

Следует отметить, что раньше пополнением мультимедиатеки занимался непосредственно методист-инструктор, сейчас в этом процессе участвуют и преподаватели и мастера.

Одним из направлений формирования информационной компетентности педагогов является разработка методической документации с применением компьютерной техники. Так, например, чтобы мотивировать изучение офисных программ, мы демонстрируем преподавателям преимущества перспективно-тематических планов выполненных с применением информационных технологий в сравнении с рукописными планами. (Внешний вид, возможность вносить коррекцию, не изменяя план целиком).

Итак, информационная компетентность педагога -это готовность и способность самостоятельно использовать современные информационно-коммуникационные технологии в педагогической деятельности для решения широкого круга образовательных задач и проектировать пути повышения квалификации в этой сфере.

Особенностью формирования информационной компетентности является деятельностный подход. Иными словами, нельзя научиться работать на компьютере, наблюдая за тем, как это делает сосед.

Работа администрации по формированию информационной компетентности педагогов заключается в:

создании условий для обучения педагогов основам работы на компьютере;

создании профессионально ориентированных задач, педагогических ситуаций, создающих мотивацию овладения информационными технологиями;

выполнении творческих проектов с учетом учебной специализации педагогов с использованием информационных технологий.

В качестве творческих проектов можно рассматривать создаваемые" педагогами презентации, тесты и любой другой программный материал созданный самостоятельно.

К сожалению, пока в нашем учебном заведении педагоги не столь компетентны, чтобы создавать творческие проекты самостоятельно, но с помощью преподавателей информатики и методиста-инструктора опыт такой деятельности существует.

Одним из стимулов формирования и совершенствования информационной компетентности преподавателей можно рассматривать создание электронных учебно-методических комплексов.

Учебно-методический комплекс – совокупность методических материалов, способствующих эффективному освоению учащимися учебной дисциплины. От наличия и качества учебно-методических комплексов по всем дисциплинам учебного плана профессиональной образовательной программы во многом зависит качество образования выпускников. Процесс разработки учебно-методического комплекса очень важен для преподавателя, поскольку раскрывает его творческий потенциал: используя накопленные педагогический и методический опыт, новые знания, преподаватель вырабатывает современные подходы к содержанию и преподаванию курса и организации учебного материала.

В теоретической части данной работы были освещены приемы стимулирования педагогического труда с помощью постановки целей.

Для того чтобы педагог стал приверженцем поставленной цели, необходимо:

во-первых, продемонстрировать очевидность выгоды этой цели для учителя;

во-вторых, разбить достижение цели на относительно несложные этапы;

в-третьих, убедить в реалистичности цели.

Ставим цель: «Создание электронного учебно-методического комплекса». Обосновываем её актуальность следующим образом.

В современных условиях, когда чрезвычайно быстро обновляется деловая и образовательная информация, важнейшими проблемами подготовки специалистов являются: разработка, издание и распространение усовершенствованных учебных пособий, наглядно-методических пособий, использование техники в учебной практике, а также создание учебно-методических комплексов по учебным дисциплинам.

Так как компьютерные технологии и интернет-ресурсы все шире внедряются в научные исследования, производственную деятельность и учебный процесс, то встает вопрос о создании электронных учебно-методических комплексов.

Для демонстрации очевидности выгоды создания электронных учебно-методических комплексов для каждого педагога проводим ряд мероприятий с применением обучающих программ и компьютерных презентаций, обращаем внимание на заинтересованность учащихся, наглядность, мобильность электронных материалов. Подчеркиваем возможность многократного применения одних и тех же материалов: для изложения нового или закрепления пройденного. Возможность осуществления учащимися самоконтроля с использованием информационных технологий. Можно еще обратить внимание педагогов на то, что материалы на электронных носителях занимают гораздо меньше места, чем на бумажных (используя электронный носитель можно «положить в карман» столько информации, сколько содержат все книги библиотеки организации образования).

Для создания электронного учебно-методического комплекса, требуется:

все наработки по формированию учебно-методических комплексов по дисциплинам учебного плана перенести на электронные носители;

дополнить имеющийся материал обучающими программами, компьютерными презентациями, тестами и другими материалами, которые позволяет использовать в обучении современная техника.

Остается оценить вероятность достижения намеченной цели в условиях нашего образовательного учреждения.

Как говорилось ранее, в нашем образовательном учреждении оборудованы компьютерный класс и 2 компьютерных мастерских, есть доступ в интернет, внутренняя почта. Следовательно, материально-техническое обеспечение соответствует намеченной цели.

Переход с бумажных на электронные носители можно в принципе осуществить силами секретарей и методистов, то есть без непосредственного участия преподавателей.

Значит, задача преподавателей сужается до разработки всевозможных обучающих и контролирующих программ. Напоминаем, что для создания таких материалов в помощь педагогам введена должность методиста-инструктора по информатизации образования.

Учитывая, что большинство педагогического коллектива составляют преподаватели с опытом работы 15 лет и более, а также что н акопленный и систематизированный преподавателями материал по дисциплине и есть учебно-методический комплекс, можно смело сделать вывод, что выдвинутая перед коллективом цель достаточно реалистична.

Таким образом, первый шаг на пути достижения цели сделан.

Следующим компонентом системы стимулирования развития профессиональной деятельности и компетентности педагогов будет удовлетворение потребностей работника.

Действительно, приступив к созданию какого-либо программного продукта, педагог, не владеющий информационными технологиями, испытывает потребность в помощи методиста-инструктора. Многие преподаватели не спешат совершенствовать свою информационную компетентность. Они организовывают свою работу следующим образом: подбирают материал (или просят найти нужный материал в интернете компетентного в этом вопросе человека); продумывают возможность применения информационных технологий на различных этапах занятия и наконец, ставят перед методистом-инструктором задачу подготовить требуемый программный продукт (компьютерную презентацию, тест и т.п.). Чтобы удовлетворить потребности в создании электронных учебно-методических комплексов всех педагогов работы одного методиста-инструктора не достаточно. Ощутив необходимость ждать пока у методиста-инструктора найдется время на выполнение поданной заявки или, получив неудовлетворение выполненной работой, творческий педагог испытывает потребность в развитии собственной информационной компетентности.

Мы видим, что в ГОУ НПО « Дубоссарский многопрофильный профессиональный лицей» используются целеполагание и удовлетворение потребностей как элементы системы стимулирования и мотивации.

Перед педагогами четко ставится цель, которая в свою очередь разбивается на этапы. Демонстрируется реалистичность достижения цели.

С внедрением новых информационных технологий преподаватель получает мощный стимул для самообразования, профессионального роста и творческого развития.

Самообразование (когнитивная компетенция) как форма повышения квалификации, в нашем лицее сама по себе не нова. Но проанализировав возможность внедрения компетентностного подхода в обучении, просмотрев кадровый состав, на педсовете пришли к соглашению, что именно самообразование позволяет каждому педагогу повышать свой профессиональный уровень по тем вопросам, которые ему необходимы и интересны. Позволяет осуществлять это в своём индивидуальном темпе, в соответствии со своим уровнем и способностями. И, уже на административном уровне, вернули самообразование как обязательную форму повышения квалификации, оставив право каждого педагога вести его по своему индивидуальному плану, по своей теме. В помощь педагогам, на уровне методических комиссий, разработаны рекомендации по составлению планов самообразования, по формам работы, учёту выполненной работы, систематизации наработок.

Работа строиться следующим образом. При составлении плана работы организации образования на учебный год каждый педагог выбирает тему самообразования и форму подведения итогов по выбранной теме (открытый урок, мастер-класс, творческий отчет, сообщение или методическая разработка и т.п.).

Роль администрации на данном этапе заключается в том, чтоб выбранная тема была доступна для изучения данному педагогу. Молодой педагог не всегда может реально оценить объем выбранной темы. Также руководитель может порекомендовать нескольким педагогам, работающим по схожим темам, объединиться в группы.

Работая над своей темой самообразования, педагоги накапливают материал, который после соответствующей обработки и систематизации находит свое отражение в накопительных папках, так называемых «Портфолио». Которые можно рассматривать как форму мониторинга профессионального роста педагогического мастерства каждого педагога.

Материалами «Портфолио» может воспользоваться не только хозяин, но, с его разрешения, и другие педагоги лицея. Таким образом, самообразование становится методической копилкой всего коллектива.

В конце учебного года на итоговых заседаниях методических комиссий каждый педагог должен отчитаться о проделанной им работе по выбранной теме. Эта форма педагогической деятельности предполагает проявление в течение года у педагогов как положительной, так и отрицательной мотивации. Положительная мотивация – возможность реализовать свой потенциал, получить одобрение коллег, руководителя. Отрицательная мотивация – утеря авторитета среди коллег, порицание руководителя.

Можно сделать вывод, что в ГОУ НПО «Дубоссарский многопрофильный профессиональный лицей» система стимулирования работников включает в себя элементы содержательного и процессного подхода к мотивации. Упор на самообразование – удовлетворение наивысшей потребности по Маслоу, потребности самоактуализации. Усилия, приложенные к самообразованию, приводят к результативности: повышению профессионального уровня, оформлению методической документации. Далее следует вознаграждение: присвоение квалификационной категории, одобрение коллег. Учитывая, что такую деятельность ведут все педагоги, есть возможность оценить справедливость полученного вознаграждения.

В последнее время все более пристальное внимание ученых стала привлекать проблема взаимоотношений специалистов в профессиональной деятельности, а также взаимоотношений субъектов образовательного процесса. Исследования показывают, что около 70% различных решений, в том числе и управленческих, принимаются в устной форме, в процессе делового взаимодействия, эффективной коммуникации.

Аналогично предыдущим направлениям деятельности администрации по развитию профессиональных педагогических компетенций, работа по формированию коммуникативной компетентности начинается с постановки целей.

Актуальным стал вопрос коммуникативной компетентности педагога, способствующий успешному самоопределению личности в мире труда, непрерывного образования, межличностных общественных отношений, но самое главное – это одно из основных условий действительного развития и самореализации личности. Поэтому задачей образовательного процесса является формирование и развитие коммуникативной компетентности как части профессиональной подготовки специалиста.

Для создания более сильной мотивации направленной на достижение поставленной цели (развитие коммуникативной компетентности) демонстрируем, что приемы педагогического общения позволяют получить информацию о человеке по громкости речи, произносимым предложениям и т.п.

Громкость голоса – общий показатель жизненной энергии и уверенности в себе. Обычно громко говорят люди, которые желают быть уверенны, что окружающие обязательно услышат их слова и примут к сведению. Характерно, что большинство педагогов отмечают склонность к повышенной громкости речи даже в будничной обстановке.

Но самое важное в речи – это произнесенные слова. Умение построить развернутое высказывание – показатель довольно высокого интеллекта.

Общение занимает ведущее место в педагогической деятельности, поэтому необходимо формировать у педагогов навыки педагогического взаимодействия с учащимися и их родителями.

Стихийное формирование коммуникативных умений приводит нередко к авторитарному стилю поведения, возникновению частных конфликтных ситуаций, напряженности в отношениях между педагогом и обучаемыми, снижению успеваемости, нежеланию учиться, психическим травмам и невосполнимым потерям в нравственном воспитании, а нередко и к асоциальному поведении обучаемых.

В нашем учебном учреждении существует система развития коммуникативной компетенции педагога. Она представляет собой целостную, достаточно динамичную систему, которая включает следующие этапы:

Диагностический;

Информационно-мотивационный;

Проектно-организационный;

Обобщающий.

На диагностическом этапе для исследования уровня развития коммуникативной компетентности педагогов применяются методы входной экспресс-диагностики (тестирование, анкетирование). Стимулирующую роль на данном этапе играет сама оценка уровня развития данной компетентности у педагога. Не каждый педагог остается удовлетворенным полученной оценкой, неудовлетворенность вызывает в свою очередь потребность в повышении уровня развития.

На информационно-мотивационном этапе изучается актуализация проблемного поля педагога, рефлексирующего начало его деятельности. Результатом работы является пробуждение у педагога интереса к особенностям своей « Я – концепции» и своего профессионального развития, источникам и причинам своих практических затруднений в сфере коммуникаций.

Проектно-организационный этап предполагает выстраивание индивидуальных программ профессионального развития и саморазвития педагогов лицея. Для повышения мотивации общая цель для каждого педагога в отдельности делится на относительно несложные этапы достижения.

На обобщающем этапе завершающим моментом нашей работы является повторное измерение тех показателей развития коммуникативной компетентности, что и во «входной диагностике», сравнительный анализ происшедших изменений. Что позволяет продемонстрировать педагогу реалистичность достижения поставленной цели и стимулировать дальнейшее развитие.

Таким образом, педагог из исполнителя превращается в исследователя, экспериментатора, он овладевает навыками исследовательской деятельности, составления проекта и программы развития собственной коммуникативной компетентности.

Более детально продемонстрировать работу по развитию коммуникативной компетентности педагогов в профессиональном лицее можно следующим образом. В нашем учебном учреждении, администрация, с появлением нового работника, проводит ряд мероприятий. А именно: предлагаем ответить на тест «Диалогичная личность» с целью выяснить как человек реально и объективно смотрит на себя, принимает общечеловеческие ценности, оценивает свои поступки, понимание другой точки зрения, терпимость к инакомыслию (толерантность) и т.д.

Выясняя, к кому из типов личности: «Монологической личности», или «Мотивационно-диалогическая личность», или «Диалогическая личность», относится новый педагог, мы начинаем работать индивидуально и в группах.

Согласитесь, что мы не всегда правильно можем дать себе оценку, и часто, отвечая на вопросы теста или анкеты, выдаем желаемое за действительное. А педагог даже с опытом работы, зайдя первый раз в группу, проведя в новой группе первый урок, первый классный час, первое родительское собрание, испытывает затруднения в общении, испытывает страх, неуверенность в себе. И поэтому мы предлагаем ряд индивидуальных упражнений, где сам педагог проходит процесс самообразования.

В качестве эффективного способа повышения собственной коммуникативной компетентности рекомендуем наблюдение за коммуникативным поведением других людей. Так как наблюдение позволяет выяснить систему правил, руководствуясь которыми люди организуют свое взаимодействие, понять какие правила способствуют, а какие препятствуют успешному протеканию коммуникативных процессов. Также педагогам рекомендуем для формирования коммуникативных навыков мыслительное проигрывание своего поведения в различных ситуациях. Планирование своих действий «в уме» является составной частью нормального протекающего коммуникативного действия.

Человек овладевает внутренними средствами регуляции коммуникативных действий, осваивая культурное наследие, наблюдая за поведением других людей, проигрывая в воображении возможные коммуникативные ситуации. Хорошим самостоятельным тренингом является чтение художественной литературы и просмотр фильмов на заданную тему. Мы рекомендуем список художественной литературы и художественных фильмов педагогам, особенно начинающим, которые будут им очень полезны. Это такие фильмы, как «Каникулы строгого режима», «Доживем до понедельника», «Большая перемена», «Весна на Заречной улице», «Вам и не снилось». Из художественных произведений Каверин «Два капитана», Макаренко «Педагогическая поэма», Платонов «Песчаная учительница», Железников «Чучело», «Чудак из 6-Б», Распутин «Уроки французского», Васильев «Завтра была война» Белых, Пантелеев «Республика Шкид» и др.

Групповые упражнения проводятся на заседаниях методического объединения классных руководителей.

Групповое упражнение является эффективным, но не единственным средством развития коммуникативной компетентности. Эффективность групповых упражнений и деловых игр, заключается в:

сохранении большого объема информации;

возможности экспериментирования;

получении практических навыков;

возможности личностного роста.

Таким образом, получив общее направление развития коммуникативной компетенции, каждый член коллектива составляет личный план самообразования по этому направлению. Работая по плану самообразования и выполняя ряд упражнений, педагог растет, развивается его речь, становится уверен в себе и в своих силах, работает над самообразованием.

Система работы по развитию коммуникационной компетенции педагогов лицея также включает в себя стимулирование, которое проявляется на каждом из этапов:

Диагностическом;

Информационно-мотивационном;

Проектно-организационном;

Обобщающем.

На диагностическом этапе проявляется неудовлетворенность своими коммуникативными способностями. Информационно-мотивационный этап служит для мотивации изучения различных материалов по развитию собственных способностей к общению. Проектно-организационный стимулирует при помощи постановки цели. И обобщающий этап дает возможность выяснить соответствует ли результат усилиям, затраченным на его получение.

Заключение

Цель стимулирования не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями. Эта цель может быть достигнута только при системном подходе стимулирования труда.

Детально разработанная система стимулирования эффективности и качества труда позволяет мобилизовать трудовой потенциал организации, создать необходимую заинтересованность работников в росте индивидуальных результатов, способствует проявлению творческого потенциала и повышению уровня компетентности сотрудников.

Задача руководителя заключается не столько в создании материально-технических условий для развития профессионального мастерства педагогического коллектива, сколько в поиске путей усиления мотивации педагогической деятельности, направленной на повышение качества подготовки выпускников.

Учитывая сложное экономическое положение в стране, а также исследования в области стимулирования и мотивации педагогических кадров, которые показывают, что руководителю в работе с педагогами не стоит ориентироваться только на материальные стимулы, администрация лицея стремится всячески поддерживать интерес педагогов к содержанию работы, к участию в управлении коллективом, к саморазвитию.

Поэтому система стимулирования педагогического труда в ГОУ НПО «Дубоссарский многопрофильный профессиональный лицей» построена на удовлетворении таких потребностей человека, как возможность общаться с детьми, преподавать любимый предмет; испытывать гордость за успехи учащихся; стремление быть полезным обществу и т.п.

Изучив методологические основы стимулирования и мотивации работников организации, мы пришли к выводу, что в ГОУ НПО « Дубоссарский многопрофильный профессиональный лицей» система стимулирования труда педагогических работников основана на содержательных и процессных подходах к мотивации.

Действительно, администрация лицея старается обеспечить удовлетворение как гигиенических факторов мотивации (совершенствование материально-технической базы, охраны труда и т.п.), так и мотивирующих (творческая работа, признание коллег и т.п.).

Система стимулирования развития профессиональной деятельности и компетентности педагогов лицея основана также на постановке целей и включает в себя следующие компоненты:

возможность самореализации в профессиональной сфере;

творческий характер выполняемой деятельности;

признание и одобрение хорошо выполненной работы со стороны руководителя и коллег;

информированность о процессах, происходящих в профессиональной сфере;

доброжелательные отношения с коллегами и руководителями;

методическое обеспечение воспитательно-образовательного процесса.

Система стимулирования педагогического труда в лицее направлена, на развитие когнитивной (способность к самообразованию), информационной и коммуникативной компетентности педагогов.

Если говорить об управленческих действиях мотивирующих педагогов на совершенствование своих профессиональных навыков, то руководство лицея нельзя отнести к авторитарному или демократичному стилю по Мак Грегору в целом. Так как, в лицее есть разные категории работников: те, которым для совершенствования, надо усилить контроль со стороны администрации, и те, которые сами требуют от администрации выполнения каких-либо обязательств, для самосовершенствования и совершенствования организации в целом.

Руководству лицея следует обратить внимание на такой стимул как справедливость ожидаемого вознаграждения. Каждый труд должен быть оценен и эта оценка должна отражать достижение реального результата и не должна зависеть от личного отношения руководителя к работнику.

Таким образом, первостепенная задача руководителя образовательного учреждения развить желание учителя работать над собой и способность учителя творить, учиться, экспериментировать и делиться своими знаниями и опытом, приобретенными в процессе самообразования.

Библиографический список

Закон Приднестровской Молдавской Республики «Об оплате труда работников бюджетной сферы и денежном довольствии военнослужащих и лиц, приравненных к ним по условиям выплат денежного довольствия» (от 11 августа 2003 года №327-з- III )

Постановление правительства Приднестровской Молдавской Республики «Об утверждении Типового положения о порядке и условиях дополнительного материального стимулирования работников бюджетной сферы и денежном довольствии военнослужащих и лиц, приравненных к ним по условиям выплат денежного довольствия» (от 15.03.2012г №17)

Бакурадзе А.Б. Мотивация труда педагогов - М.: Сентябрь, 2005.- 192с.

Вершловский С.Г. Педагог эпохи перемен, или Как решаются сегодня проблемы профессиональной деятельности учителя. - М.: Сентябрь, 2002. - 160 с.

Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: «ГНОМ-пресс» при сод. Т.Д. «Элит-2000», 1999. –440 с.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М., 1996. - 416 с.

Дафт Р. Менеджмент/ Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2000. - 832 с.

Еникеев М.И. Общая психология. - М.: ПРИОР, 2000. С. 263.

Замфир К. Удовлетворенность трудом. - М.: Политиздат, 1983. - 141с.

Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб.: Питер, 2000. - 512 с.

История менеджмента/Под ред. Д.В. Валового. - М.: ИНФРА-М, 1997. С. 240.

Каверин С.Б. Мотивация труда. - М.: Изд во Института психологии РАН, 1998. - 224 с.

Краткий психологический словарь. - М.: Политиздат, 1985. С. 254.

Лепешова Е. / Е. Лепешова // Школьный психолог. – 2007. – №9. – С.40.

Маслоу А. Мотивация и Личность. - СПб.: Евразия, 1999 г.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992. С. 360.

Мишурова И.В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие / И.В. Мишурова, П.В. Кутелев. – М.: РД, 2003. – С.6.

Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2000. С. 108.

Управление персоналом организации/Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2003. С. 483.

Управление персоналом организации/Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2003. С. 489.

Хлопова Т. Без личного интереса нет трудовой активности//Служба кадров, 2002, №1. С. 40.

Чеха В.В. Мотивация труда в образовательном учреждении: общие подходы / В.В. Чеха. - // Вести образования. – 20 09. - №8. – С.18.

Эрхард Л. Полвека размышлений: Речи и статьи. - М., 1993. С. 7.

Положение о премировании работников ГОУ НПО «Дубоссарский многопрофильный профессиональный лицей»

Положение о порядке и условиях дополнительного материального стимулирования работников ГОУ НПО «Дубоссарский многопрофильный профессиональный лицей»

Положение о методической работе в ГОУ НПО «Дубоссарский многопрофильный профессиональный лицей»

Приложение № 1

ТЕСТ - ОПРОСНИК

ДИАЛОГИЧНАЯ ЛИЧНОСТЬ

(для учителей и старшеклассников)

1. Размышляя о своей личности, я проявляю наибольший интерес:

а) к тому, насколько значим я для людей, насколько меня замечают, отмечают, не обделяют вниманием;

б) к тому, какие изменения происходят в моем внутреннем мире, расту ли я как личность.

2. В своей деятельности я ориентируюсь:

а) на оценку, которую дают мне другие;

б) на свою собственную оценку.

3. Во взаимодействии с людьми я обращаю внимание на то:

а) что могут дать они мне;

б) что могу дать я им.

4. В общении с людьми мне важнее:

а) играть социальные роли, гарантирующие мне «выживание» и стабильность, дающие возможность занимать выгодные позиции;

б) быть искренним и непосредственным, не боясь попасть впросак, показать свои ошибки, незнание.

5. Если человек при первом знакомстве мне неприятен, то я:

а) пытаюсь либо ему это показать, либо от него отгородиться;

б) стараюсь понять причину своей неприязни и найти в нем что-то хорошее.

6. Знания в той или иной области мне необходимы для того, чтобы:

а) быть хорошим специалистом (чтоб меня отмечали) или выглядеть в глазах других образованным человеком;

б) помочь себе решать вопросы собственного бытия и быть более полезным для людей.

7. В своих ошибках, неудачах, в нерезультативности дела я склонен чаще всего винить:

а) обстоятельства или других людей;

б) самого себя.

8. Если чужая точка зрения не совпадает с моей, то я пытаюсь:

а) возмущаться, перебивать или переубеждать собеседника;

б) понять и признать позицию собеседника.

9. При возникновении конфликтной ситуации я:

а) возмущаюсь, ищу правых и виноватых;

б) спокойно пытаюсь найти компромиссное, конструктивное решение.

10. В трудовом коллективе мне предпочтительнее видеть себя:

а) независимой индивидуальностью;

б) значимым членом команды.

11. Наибольшее удовлетворение мне приносит дело, которое выполнено:

а) мной в одиночку;

б) совместно с другими.

12. В коллективной деятельности ценнее всего для меня:

а) дело;

б) человеческие отношения.

13. В условиях меняющейся ситуации мне важнее:

а) сохранять верность своим принципам, проявить характер;

б) открываться навстречу новому, не боясь потерять авторитет.

14. Моя жизненная установка:

а) выполнять свои обязанности и ждать, когда кто-то что-то для меня сделает;

б) проявлять инициативу и придумывать дело, интересное всем.

15. Чаще всего я задаюсь следующими вопросами:

а) Ну почему это случилось именно со мной? Как они посмели со мной так поступить? Когда же это, наконец, кончится? Они что... с ума сошли? Как мне его убедить? Почему это я за всех должен отвечать? Интересно, что он мне подарит?

б) Так... ситуация! что же предпринять? Какие уроки могу я из этого извлечь? А как ты думаешь? Что зависит в этом случае лично от меня? Может, я не прав? Интересно, что бы ему подарить?

16. В своей речи я склонен употреблять выражения:

а) Так быть не должно; ну что за люди! Как так можно! Ты не прав А почему я должен это делать?! Мир – злой! Еще этого не хватало на мою голову! Я убежден! Я настаиваю! Меня... да чтобы кто-то воспитывал! Ужас какой-то! Кошмар! Имей в виду: если ты... то я...! Сколько можно говорить!

б) Какой урок подарила мне эта ситуация! Мне никто ничего не должен простите, я был не прав. Я могу ошибаться... Если не я, то кто же! Мир – не добрый и не злой, мир просто есть. Давай разберемся. У меня к вам просьба. Я вас правильно понял?...

17. Я предпочитаю в разговоре с другими:

а) говорить, доносить свою информацию, насаждать свое мнение;

б) прислушиваться к мнению собеседников, узнавать, как моя информация откликается в другом человеке.

Ключ к тесту:

а) – 1 балл; б) – 2 балла.

Монологичная личность.

Если вы набрали от 17 до 21 балла, то, скорее всего, вы не нуждаетесь в других людях как собеседниках и интересных, самобытных личностях, у которых можно чему-то поучиться. Вас больше волнует то, какую выгоду (лучше – материальную) вы могли бы получить от конкретного человека или от деятельности. Наверное, вы недовольны окружающей действительностью и считаете, что часто к вам относятся несправедливо. В большинстве случаев вы недопонимаете кого-то или вас недопонимают. Когда к вам приходит успех, вы не хотите делить его ни с кем. Чужое мнение, если оно не совпадаете с вашим, раздражает вас. Видимо, вы монологичны, и подлинная, глубокая, созидательная “встреча” с самим собой, со своим “Я” у вас еще не произошла. Это не значит, что вы плохой человек – просто, как нам кажется, вы не узнали еще одну радость жизни – радость диалогического взаимодействия с миром.

Мотивационно-диалогичная личность.

Если вы набрали 22–29 баллов, то можно предположить, что вы стремитесь к гармонии с миром и с самим собой. Вам хотелось бы жить с людьми в мире и согласии, но часто этому мешают какие-то обстоятельства или люди недостаточно готовы идти вам навстречу. Вам пока еще трудно найти свое место в команде, наступив “на горло собственной песне”, вы не получаете удовлетворения от коллективного дела и общения с людьми. У вас есть желание стать диалогичной личностью, но вы пока еще не очень хорошо знаете, как это следует сделать, боитесь ущемить свою независимость. Может быть, вам надо научиться слушать “чужой” голос (дело не в том, чтобы уметь молчать, а именно – слушать и слышать).

Диалогичная личность.

Если при подсчете у вас оказалось 30–34 балла, то вполне можно считать вас человеком, рядом с которым всем уютно. И самому с собой вам тоже очень комфортно. Хотя это не означает, что вам известны ответы на все вопросы. Просто вы способны услышать правду другого, не привыкли сваливать вину на других и в любом деле в первую очередь спрашиваете с себя. Вы знаете, что часто нельзя изменить обстоятельства, но можно изменить свое отношение к ним. Без лишней суеты вы пытаетесь решать проблемы, выходить из конфликтов. Наверное, вас очень любят в коллективе и многие втайне мечтают научиться жить также, как вы: содержательно, интересно, бесконфликтно, в согласии с миром и с людьми, с интересом к собственному самосовершенствованию.

Создание системы стимулирования работы персонала в образовательной организации. Данная работа представлена в виде таблицы. Рассмотрены: Моральные методы стимулирования, Материальные (не денежные) методы стимулирования, Трудовые методы стимулирования, Денежные методы стимулирования.

В качестве критериев для оценки качества деятельности работников используются критерии, указывающие на их участие в создании и использовании ресурсов образовательной организации (человеческих, материально-технических, финансовых, технологических и информационных). Критерий должен быть представлен в исчислимом формате (в единицах, штуках, долях, процентах и пр.) для эффективного использования в качестве инструмента оценки деятельности. Стимулирование педагогов – это один из основных способов мотивации к инновационной деятельности, профессиональному развитию каждого педагога и образовательной организации в целом. Стимулирование предполагает создание условий, при которых в результате активной трудовой деятельности работник будет трудиться более эффективно и более производительно. Администрации школы необходимо создать условия, в которых педагоги будут заинтересованы заниматься самообразованием, саморазвитием, а значит и работать в инновационном режиме. Система управленческих шагов по стимулированию педагогов к инновационной деятельности способствует созданию такой обстановки в коллективе, в которой сможет самореализоваться каждый педагог и он будет заинтересован в повышении эффективности работы всего учреждения.

Важнейшим видом стимулирования является материальное, призванным играть ведущую роль в повышении трудовой активности работников. Этот вид состоит из материально-денежного и материально-неденежного стимулирования, последнее содержит часть социальных стимулов. Вторым немаловажным является духовное стимулирование, которое содержит в себе социальные, моральные, эстетические, социально-политические и информационные стимулы. В психологическом подходе моральное стимулирование является самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования труда.

Скачать:

Предварительный просмотр:

«Создание системы стимулирования работы персонала в образовательной организации»

Мотивационное мероприятие	Показатели премирования	Вид поощрения	Критерий поощрения	Способ определения награждаемого	Когда вручается
Моральные методы стимулирования
Продуктивная работа в течение учебного года, полугодия (семестра), четверти (триместра), участие в конкурсах профессионального мастерства, достижение высоких результатов учеников в учебной, внеклассной работе	Удовлетворитиельные и высокие показатели уровня обученности и качества, участие и победа в конкурсах, олимпиадах, конференциях учеников и педагогов	Публичная похвала. Помещение фотографии на стенд типа «Лучшие учителя школы» Публикации о педагоге в средствах массовой информации. Публикации о достижениях педагога на сайте, ведение персональной страницы.	100 % уровень обученности, более 50 % уровень качества, победы и призовые места участвующих учеников, достойное выступление на конкурсах профессионального мастерства	При коллективе на педагогическом совете, лично в кабинете администратора	По мере необходимости
	Систематически высокие показатели уровня обученности и качества	Благодарность в приказе Награждение грамотами, похвальными листами, благодарностями.		Объявление на педагогическом совете, торжественном мероприятии в муниципалитете или регионе	По мере необходимости или приурочено к празднику (День учителя, юбилей школы)
		Представление к почётному званию.	Систематически 100 % уровень обученности, высокий уровень качества, победы и призовые места участвующих учеников, достойное выступление на конкурсах профессионального мастерства
Материальные (не денежные) методы стимулирования
Олимпиады школьников различного уровня, подготовка к праздникам, работа в течении года		Предоставление отгулов. Предоставление дополнительных дней к ежегодному отпуску.	Подготовка учеников к олимпиадам, сопровождение учеников для участия в олимпиадах, творческих конкурсах в других городах, областях, регионах, работа в сверхурочное время не указанное в трудовом договоре при подготовке к различным мероприятиям		По мере необходимости или перед ежегодным отпуском
Конкурсы различного уровня учащихся и учителей		Ценный подарок. Содействие в получении гранта на реализацию важного для педагога проекта.	Достижение высоких результатов в конкурсах с учащимися или лично	На торжественных мероприятиях различного уровня	Во время проведения мероприятий в течение учебного года
Собрание профоюза	Материальное и физическое состояние педагога и членов его семьи	Оказание материальной помощи на лечение, оздоровление. Предоставление путёвки в санаторий Предоставление путёвки для лечения детей.	Сложно материальное положение, болезнь учителя, заболевания детей	На производственном совещании	В течение учебного года
Трудовые методы стимулирования
Творческих групп по разработке инновационных проектов в образовании	Творческий подход к делу, стремление к инновационной деятельности	Привлечение педагога к работе в составе творческих групп Предоставление возможности работать в наиболее престижных группах	Систематический ответственный подход к различного рода инновационной деятельности в образовательном учреждении, муниципалитете, регионе	Объявление на производственном совещании или лично	В начале учебного года
Выставка работ обучающихся	Творческий подход к какой-либо деятельности	Организация персональной выставки работ обучающихся. Установление наиболее удобного графика работы (удобное расписание)	Подготовка достойных работ обучающихся	Объявление на производственном совещании или лично	В течение учебного года
	Систематическое ответственное выполнение должностных обязанностей	Перевод на самоконтроль	Первая или высшая квалификационная категория, стаж работы более 15 лет, достижение высоких результатов в образовательной и воспитательной деятельностях	Объявление на производственном совещании или лично	В течение учебного периода
Денежные методы стимулирования
Образовательная и воспитательная деятельность	Систематическое ответственное выполнение обязанностей сверхурочно	Стимулирующая надбавка за интенсивность и продуктивность работы Повышающие коэффициенты Премия Грант Материальная помощь	Достижение высоких результатов за выполнение сверхурочной деятельности	Объявление на производственном совещании или лично	В течение учебного периода

Форма

контроля

Виды оценочных материалов

Зачет 15

Проект № 1.

Создание системы стимулирования работы персонала в образовательной организации .

Сложность перехода образовательных организаций в режим развития связана с наличием ряда противоречий, в частности, между осознанием значимости педагогического персонала как самого важного ресурса образовательного учреждения и недостатком мотивационных факторов, содействующих повышению профессиональной компетентности и позволяющих эффективно реализовывать потенциал каждого педагога.

Несовершенство существующей системы поощрений педагогического персонала проявляется в отсутствии в большинстве образовательных организаций общественной экспертизы педагогической деятельности и критериев для определения вида поощрения педагогов за работу, направленную на собственное профессиональное развитие и развитие образовательной организации. Современный директор образовательной организации заинтересован в высоком профессионализме своих педагогических кадров, что будет способствовать совершенствованию механизмов стимулирования их труда. На фоне повышенного внимания к этой проблеме особую актуальность приобретает вопрос о качественном стимулировании педагогических кадров к высоко результативной и эффективной деятельности, позволяющей достигать целей современного профессионального образования. Именно поэтому необходимо определить систему моральных и материальных стимулов для сохранения в образовательной организации лучших преподавателей и пополнения образовательных учреждений новым поколением педагогов. Важно стимулировать педагогических работников к результативной деятельности. Разумно организованное стимулирование должно способствовать не только повышению результативности деятельности образовательной организации, но и совершенствованию социальных отношений в педагогическом коллективе, формированию, становлению и развитию личности педагога. В современной экономической литературе исследование проблемы изменения содержания и характера труда, его совершенствования и стимулирования в условиях переходной экономики занимает все большее место. Этим проблемам посвящены работы В.В. Антропова, А.А. Васькина, Р.Д. Гутгарца, И.И. Кочеткова, В.К. Чунихина и др. Исследованию мотивации труда в рыночной экономике, в том числе и в высшей школе, посвятили свои работы И.М. Алиев, И.Ю. Ануфриева, И.Ф. Беляева, О.В. Васильева, М.А. Винокуров, О.Н. Волгина, В.И. Герчиков, Т.Г. Озерникова, Д.А. Софьянов, И.П. Поварич, A.M. Старков и др. Стимул (от латинского «stimulus») – побудительная причина заинтересованности в труде. В процессе трудовой деятельности в качестве стимулов рассматривают блага, имеющиеся в распоряжении организации. Стимулирование трудовой деятельности – это стремление организации с помощью моральных и материальных средств воздействия побудить работника к труду, его интенсификации, повышению производительности и качества труда для достижения целей организации. Система поощрений, основанная на гибких механизмах вознаграждения, является не альтернативой, а возможным дополнением к фонду стимулирования и существующим надбавкам, предусмотренным коллективным договором, и для большинства педагогов может стать значимым фактором, влияющим на стремление к деятельности, развивающей профессиональную компетентность. Стимул часто характеризуется как воздействие на работника извне (со стороны) с целью побуждения его к эффективной деятельности. В стимуле заложен определенный дуализм, заключающийся в том, что, с одной стороны, с позиций администрации организации он является инструментом достижения цели, стимул является возможностью получения дополнительных благ (позитивный стимул) или возможностью их утраты (негативный стимул). В связи с этим можно выделить позитивное стимулирование (возможность обладания чем-либо, достижения чего-нибудь) и негативное стимулирование (возможность утраты какого-либо предмета, удовлетворяющего потребность). Система стимулирования труда происходит из административно-правовых методов управления, но их не заменяет. Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Система морального и материального стимулирования труда в образовательных организациях предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности людей и как следствие повышение результативности труда и его качества. Образовательная организация использует в системе стимулирования педагогов материальные и моральные методы стимулирования:

- моральные методы стимулирования:

Публичная похвала.

Благодарность в приказе.

Представление к почётному званию.

Награждение грамотами, похвальными листами, благодарностями.

Помещение фотографии на стенд типа «Лучшие педагоги техникума».

Публикации о педагоге в средствах массовой информации.

Публикации о достижениях педагога на сайте, ведение персональной страницы.

- материальные (не денежные) методы стимулирования:

Предоставление отгулов.

Предоставление дополнительных дней к ежегодному отпуску.

Ценный подарок.

Содействие в получении гранта на реализацию важного для педагога проекта.

Оказание материальной помощи на лечение, оздоровление.

Предоставление путёвки в санаторий

Предоставление путёвки для лечения детей.

- трудовые методы стимулирования:

Привлечение педагога к работе в составе творческих групп.

Организация персональной выставки работ обучающихся.

Предоставление возможности работать в наиболее престижных группах.

Установление наиболее удобного графика работы (удобное расписание).

Перевод на самоконтроль.

- денежные методы стимулирования:

Стимулирующая надбавка за интенсивность и продуктивность работы;

Повышающие коэффициенты;

Премия.

Грант.

Материальная помощь

Важное значение в управлении поведения социальных объектов в сфере труда имеют формы организационного стимулирования, выделенные по способу взаимосвязанному результаты деятельности и стимулов.

Опережающие и подкрепляющие формы стимулирования;

Индивидуальная и коллективная формы стимулирования;

Позитивная и негативная формы стимулирования;

Непосредственная, текущая и перспективная формы;

Общая и целевая формы. Система оплаты труда работников бюджетных образовательных организаций Приморского края (далее – образовательных организаций) включает в себя размеры должностных окладов, (ставок заработной платы), выплаты компенсационного и стимулирующего характера, устанавливается коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами в соответствии с трудовым законодательством Российской Федерации, содержащими нормы трудового права.

Пункт 6.1. Положения определяет, что к стимулирующим выплатам относятся выплаты, направленные на стимулирование работника к качественному результату, а также поощрение за выполненную работу:

За интенсивность и высокие результаты работы;

За качество выполняемых работ;

По итогам работы;

За выслугу лет педагогическим работникам;

Иные поощрительные выплаты.

В качестве критериев для оценки качества деятельности работников используются индикаторы, указывающие на их участие в создании и использовании ресурсов образовательной организации (человеческих, материально-технических, финансовых, технологических и информационных). Индикатор должен быть представлен в исчислимом формате (в единицах, штуках, долях, процентах и пр.) для эффективного использования в качестве инструмента оценки деятельности. Стимулирование педагогов – это один из основных способов мотивации к инновационной деятельности, профессиональному развитию каждого педагога и образовательной организации в целом. Стимулирование предполагает создание условий, при которых в результате активной трудовой деятельности работник будет трудиться более эффективно и более производительно. Административной команде образовательного учреждения необходимо создать условия, в которых педагоги будут заинтересованы заниматься самообразованием, саморазвитием, а значит и работать в инновационном режиме. Система управленческих шагов по стимулированию педагогов к инновационной деятельности способствует созданию такой обстановки в коллективе, в которой сможет самореализоваться каждый педагог и он будет заинтересован в повышении эффективности работы всего учреждения.

Форма

контроля

Виды оценочных материалов

Зачет 16

Проект № 2. Управление процессом развития персонала в ОО

Каждая современная организация, работающая в условиях рынка, объективно нуждается в квалифицированных кадрах. Чем выше профессионализм работников, богаче их практический опыт, глубже теоретические знания, тем эффективнее, то есть качественнее и быстрее, они будут выполнять свои функциональные обязанности. Это выгодно и организации, и работникам, причем, не только экономически: профессиональный штат сотрудников является еще и "брендом" организации, который в значительной степени формирует ее имидж, определяя, в конечном счете, и успех ее деятельности, конкурентоспособность на рынках товаров и услуг. Высокая квалификация, профессиональная гибкость и адаптационная способность работников становятся также основой их социальной защищенности на рынке труда. Знания, полученные работниками в высших учебных заведениях, стремительно устаревают, нарастает необходимость их существенного обновления. Поэтому все большее распространение в западных и российских компаниях получает идея создания системы непрерывного образования сотрудников (концепция "обучающейся организации"). Какие бы прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия не существовали, без хорошо подготовленного персонала высокой активности добиться невозможно. Именно люди делают работу, подают идеи и позволяют предприятию существовать. Без людей не может быть организации, без квалифицированных кадров ни одна организация не сможет достигнуть своих целей.

Сегодня мало укомплектовать штат работниками даже самой высокой квалификации - важно еще создать условия и возможности для непрерывного развития персонала. Этого требуют современные экономические условия, постоянно возрастающие требования к уровню знаний, умений и навыков современного работника. Поэтому в организации, стремящейся быть успешной, должна функционировать система развития персонала, предполагающая обучение, адаптацию персонала, служебно-профессиональное продвижение, мотивацию развития персонала, планирование и управление деловой карьерой, работу с кадровым резервом и деловую оценку персонала. Все больше организаций проводит широкомасштабное обучение персонала и руководителей разных уровней, понимая, что только обученный, высококвалифицированный и высокомотивированный персонал будет решающим фактором развития предприятия и победы над конкурентами. Актуальность выбранной темы данного дипломного проекта связана, прежде всего, с тем, что управление развитием персонала позволяет не только повысить их квалификацию и профессиональные знания, но и развить способности в области планирования и организации производства, и формировании управленческого персонала из числа сотрудников. Развитие персонала означает:

способность сотрудника осознать необходимость регулярной учебы, чтобы соответствовать растущим требованиям;

способность коллектива осознать необходимость командного или группового управления при активном участии всего персонала, а не только руководителей;

способность организации осознать решающую роль каждого сотрудника и необходимость развития его потенциала.

Проведение в жизнь стратегии накопления и постоянного развития человеческого капитала, побуждающей работников и работодателей поддерживать, совершенствовать и модернизировать профессиональные знания, навыки и умения в течение всей трудовой жизни посредством профессионального обучения и повышения квалификации должны являться ключевым инструментом достижения стабильности экономического развития предприятий, каждого работника и страны в целом.

Проблемами развития персонала, разработкой теоретических основ организации карьерного роста работников в современных компаниях, а также практических рекомендаций для менеджмента и кадровых служб организаций разных сфер деятельности сегодня занимаются многие отечественные и зарубежные исследователи.

Их можно классифицировать по трем группам.

К первой группе работ можно отнести те исследования, где, так или иначе, определяется понятие "персонал". В этом отношении привлекают внимание позиции, высказанные А.П. Егоршиным, В.Р. Весниным, Т.Ю. Базаровым, Б.Л. Ереминым, Б.Ю. Сербинским, В.А. немецкими учеными Р. Марром и Г. Шмидтом, американским экономистом Дж. Иванцевичем.

Вторая группа работ затрагивает проблему непосредственно управления персоналом организации и выявления эффективных механизмов, нетрадиционных подходов воздействия на социально-трудовые отношения. Здесь репрезентативны работы О.С. Виханского, А.И. Наумова, А.Я. Кибанова, А.А. Лобанова, М.Х. Мескона, М.Альберта, Ф.

Понятие и виды развития персонала Развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой организации. Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса значительно ускоряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков. Несоответствие квалификации персонала потребностям компании отрицательно сказывается на результатах ее деятельности. В теории социального управления под термином "развитие" понимается необратимое, направленное, закономерное изменение, характеризующееся трансформацией качества, переходом к новым уровням организации.

Термин "развитие" понимается как приобретение нового качества в том, или ином направлении. При этом должны быть сняты ограничения, тормозящие развитие или рост основного производства.Таким образом, если мы соединим понятия "развитие" и "персонал" вместе, то получим следующее определение: Развитие персонала - это направленное изменение персонала для приобретения нового качества через снятие внешних ограничений для достижения целей данной организации.По мнению Шекшня С.В., развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач. По мнению Беляцкого Н.П., развитие персонала - это центральная сфера деятельности менеджмента персонала. Развитие персонала обозначает:

Способность сотрудника осознать необходимость регулярной учебы, чтобы соответствовать растущим требованиям;

Способность коллектива осознать необходимость командного или группового управления при активном участии всего персонала, а не только руководителей;

Организации осознать решающую роль каждого сотрудника и необходимость развития его потенциала.

Учитывая все высказывания, можно дать следующее определение:

Развитие персонала - система взаимосвязанных действий, включающих выработку стратегии, прогнозирование и планирование потребности в персонале, управление карьерой и профессиональным ростом, организацию процесса адаптации, обучения, тренинга, формирование организационной культуры. Цель развития персонала - повышение трудового потенциала работников для решения личных задач и задач в области функционирования и развития организации. На основе критического анализа научных подходов к определению понятия "развитие персонала", можно, заключить, что наиболее целесообразно рассматривать это понятие в двух основных значениях.

Во-первых, с позиций работника, развитие - это важнейшая характеристика, отражающая как качественное изменение работников, связанное с возникновением нового, которое происходит в результате управляющего воздействия и (или) по инициативе самих работников для обеспечения их соответствия условиям деятельности и самореализации, так и качественное состояние работника в определенный момент времени. Во-вторых, с позиций организации, развитие персонала выступает как подсистема управления персоналом, включающая совокупность процессов, механизмов, методов воздействия организации на качество работников для достижения нового более высокого качественного уровня персонала, обеспечивающего развитие организации для выполнения задач бизнеса Не менее важной с точки зрения управленческого воздействия является проблема классификации видов развития персонала, от которой нередко зависит глубина понимания роли и места развития персонала в организации. Поскольку конкретные средства, с помощью которых может осуществляться развитие персонала, достаточно разнообразны, обуславливается наличие множества классификационных признаков и, соответственно, разносторонней классификации развития в зависимости от ряда факторов. В качестве субъекта развития персонала рассматривается работник, с учетом того, что человек как субъект развития осознает необходимость социального роста и всестороннего развития, имеет к этому мотивацию, то есть он является саморефлексирующей и ответственной личностью.К факторам, влияющим на необходимость развития персонала в современных условиях, относятся:

Серьезная конкуренция на различных рынках в условиях глобализации экономики; бурное развитие новых информационных технологий;

Системное, комплексное решение вопросов управления человеческими ресурсами и всех стратегических задач на основе единой программы деятельности организации;

Участие всех линейных руководителей в реализации единой кадровой политики и решения стратегических задач организации;

Наличие широкой специализированной сети консультационных фирм по различным направлениям развития человеческих ресурсов. Таким образом, развитие персонала представляет собой совокупность организационно-экономических мероприятий в области обучения, повышения квалификации и профессионального мастерства персонала, стимулирования творчества и т.д. Возможность развития должна предоставляться всем, ибо в результате не только совершенствуется сам человек, но и повышается конкурентоспособность компании, в которой он трудится.

Система управления развитием персонала На сегодняшний день организации создают специальные методы и системы управления развитием персонала, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры. В крупных корпорациях существуют специальные отделы развития, возглавляемые специалистами в этой области, имеющими большой опыт развития человеческих ресурсов. О важности этого процесса свидетельствует и то, что цели в области развития включаются в личные планы (от выполнения которых зависит размер вознаграждения) высших руководителей, вице-президентов, руководителей национальных компаний. Система управления развитием персонала - это совокупность принципов, правовых основ, методов, технологий, процедур, обеспечивающих изменение профессиональных качеств персонала и структуры его профессионального опыта. Управление развитием персонала - целенаправленное воздействие служб управления персоналом, обеспечивающее совместную деятельность по изменению и приращению профессионального опыта человека, его профессиональных качеств. Управлением считается процесс воздействия субъекта управления на объект управления в целях обеспечения последним эффективного функционирования и развития. Под управлением развитием персонала будем понимать воздействие на сотрудников организации, осуществляемое с целью повышения эффективности

их деятельности с точки зрения интересов данной организации. Следует подчеркнуть, что речь идет о повышении эффективности деятельности, в то время как для побуждения к деятельности достаточно ограничиться стимулированием. Так как управление всегда является целенаправленным процессом, то управление развитием персонала, осуществляемое организацией, как правило, соответствует, в первую очередь, ее целям. Даже в том случае, когда это управление непосредственно ориентировано на удовлетворение потребностей работника, осуществляется оно с тем, чтобы в результате повысилась эффективность деятельности этого работника в организации. Согласно Трудовому кодексу Российской Федерации работники имеют право на профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации, включая обучение новым профессиям и специальностям. Ключевым моментом в системе управления развитием персонала является определение потребности организации в развитии своих сотрудников. Речь идет о выявлении несоответствия между профессиональными знаниями и навыками, которыми должен обладать персонал организации для реализации ее целей, и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности. Традиционными методами определения и регистрации потребностей в профессиональном развитии являются аттестация и подготовка индивидуального плана развития. Индивидуальный план развития работника (ИПР) - документ, содержащий в себе цели и программу развития сотрудника, его профессиональных и деловых качеств. ИПР необходим для осуществления контроля и учета мероприятий по развитию каждого конкретного сотрудника в компании, например, в рамках системы оценки персонала или проекта по развитию кадрового резерва. Выполнение ИПР является показателем эффективности работы самого работника, его руководителя и системы обучения и развития персонала организации в целом.

Индивидуальный план развития составляется с учетом перспективы дальнейшего карьерного роста сотрудника внутри компании. Поэтому индивидуальный план развития в более полном его виде может стать индивидуальным планом карьеры (ИПК). В последние годы все более популярными становятся методы психологического тестирования (центры оценки персонала), с помощью которых определяется степень развития тех или иных профессиональных навыков у сотрудников организации. Следующим этапом в системе управления развитием персонала является постановка цели. Самый первый вопрос, на который следует ответить: зачем компании развивать персонал? Прежде чем отвечать на последующие вопросы - как, кого и чему учить, необходимо определиться с тем, что именно компания хочет получить от развития. Как будут контролироваться результаты развития, и использоваться полученные или отработанные знания, умения и навыки? Цели развития персонала с позиции работника и работодателя различны. Работодатель, способствуя развитию персонала, решает задачи организации и обеспечивает формирование управленческого персонала, его адаптацию в организации, внедрение нововведений и овладение знаниями, необходимыми для понимания и решения различных проблем, возникающих в процессе производства. Что касается работника, то он поддерживает на должном уровне и повышает свою квалификацию, приобретает профессиональные знания, не связанные со сферой его непосредственной профессиональной деятельности, развивает способности в области планирования и организации производства. Можно выделить следующие принципы управления развитием персонала:

К развитию каждого сотрудника необходимо подходить индивидуально. Нет и не может быть общего подхода ко всем сразу. Нужно признавать существование индивидуальных различий у сотрудников и индивидуальный подход к их развитию будет свидетельством этого.

Необходимо понимать, что развитие каждого человека это дело, прежде всего саморазвития. Его нельзя навязать или обязать приказом по компании. Нужно, чтобы сам сотрудник его принимал и понимал для чего это ему нужно.

Необходимо понимать, что когда речь идет о развитии персонала, то в первую очередь это о том, что сотрудники должны иметь возможность самовыражаться не в корпоративном учебном центре, а на своем рабочем месте. Именно выполняя свою работу, любой человек может и должен развиваться.

Необходимо на постоянной основе развивать свой персонал, поскольку в современно меняющихся условиях это очень актуально и эффективно для развития организации в целом.

Основными задачами управления развитием персонала являются:

1.Повышение квалификации с целью выпуска новой продукции, подготовка и переподготовка кадров, обучение современным технологиям.

2.Осознание значения возрастающей роли трудовой, технологической, финансовой, производственной рабочей дисциплины в смысле точного выполнения действий, обеспечивающих безошибочную работу станка, установки, подразделения или предприятия.

3.Формирование ответственности как системного качества сотрудника и развитие ее видов.

4.Самостоятельное развитие персоналом своих профессиональных навыков и знаний, групповая работа, способность к коммуникации.

Субъект управления развитием персонала воплощает активное, направляющее и организующее начало управления. В качестве него выступают:

Вся организация как целенаправленно действующая система;

Субъекты управления персоналом организации: высшее руководство, линейные и функциональные руководители, специалисты службы управления персоналом, сотрудники учебных корпоративных учреждений;

Первичные коллективы организации;

Сами работники (в случае саморазвития);

Субъекты управления внешнего окружения организации государственного и регионального уровня.

В качестве функций управления развитием персонала можно

выделить планирование, организацию, мотивацию к развитию и контроль за процессом развития. Промежуточный контроль - предполагает присутствие руководителя на лекциях, тренингах, обучающих мероприятиях.

2.Итоговый контроль - предполагает отслеживание эффективности развития посредством различных тестирований, экзаменов, сравнения запланированных результатов с полученными.

На сегодняшний день выделяют следующие элементы системы развития персонала:

Обучение персонала;

Адаптация персонала;

Деловая оценка персонала:

а) должность;

б) трудовая отдача;

в) оценка потенциала.

Управление деловой карьерой и служебно-профессиональное продвижение;

Работа с кадровым резервом.

Существует огромное количество методов обучения персонала. Все они могут быть разделены на две большие группы - обучение непосредственно на рабочем месте и обучение вне рабочего места (в учебном классе) .

Обучение на рабочем месте характеризуется непосредственным взаимодействием с обычной работой в обычной рабочей ситуации. Такое обучение может осуществляться в различных формах:

Копирование - работник прикрепляется к специалисту, и учиться, копируя действия этого человека;

Инструктаж - представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором. Инструктаж на рабочем месте является недорогим и эффективным средством развития простых технических навыков, поэтому он столь широко используется на всех уровнях современных организаций.

Ученичество и наставничество - являются традиционными методами профессионального обучения ремесленников, - начиная с древних времен, работая рядом с мастером, молодые рабочие изучали профессию.

Наставничество требует особой подготовки и склада характера от наставника, которым практически невозможно стать по распоряжению сверху. Обучение вне работы включает все виды обучения за пределами самой работы. Такое обучение проводится внешними учебными структурами и обычно вне стен организации. Методы обучения вне рабочего места: -лекция - является традиционным и одним из самых древних методов профессионального обучения. В ходе лекции представляющей собой монолог инструктора, аудитория воспринимает учебный материал на слух. Лекция является непревзойденным средством изложения большого объема учебного материала в короткий срок, позволяет развить множество новых идей в течение одного занятия, сделать необходимые акценты. Лекции чрезвычайно эффективны с экономической точки зрения, поскольку один инструктор работает с несколькими десятками, сотнями и даже тысячами слушателей.-деловые игры - представляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Преимущество деловых игр состоит в том, что, являясь моделью реальной организации, они одновременно дают возможность значительно сократить операционный цикл и, тем самым, продемонстрировать участникам, к каким конечным результатам приведут их решения и действия. Деловые игры бывают как глобальными (управление компанией), так и локальными (проведение переговоров, подготовка бизнес-плана).

Учебная ситуация - реальная или выдуманная управленческая ситуация с вопросами для анализа. При этом устанавливаются жесткие рамки времени, которые сковывают мысль в производственной обстановке;

Самостоятельное обучение - является наиболее простым видом обучения - для него не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время - обучающийся учится там, тогда и так как ему удобно.

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление трудовой адаптацией. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда. Время от времени сотрудники организации перемещаются с одной должности на другую, из одного подразделения в другое. Это происходит как по инициативе руководства, так и по собственной инициативе сотрудника. Такое перемещение и называется ротацией. В теории управления персоналом под ротацией понимается система переводов и перемещений сотрудников предприятия внутри подразделения или компании на новые рабочие места на регулярной, правомерной и организованной основе.

Групповое введение в должность сводится к прочтению курса ориентации.

Индивидуальное введение в должность начинается сразу же после принятия предложения о работе в форме предварительного рассказа об организации, предоставления книг, брошюр, буклетов и т.п. Можно составить специальную Памятку работника, содержащую сведения об организации, структуре, производстве, условиях трудоустройства, социальной политике, льготах, медицинском обслуживании. Индивидуальное введение в должность завершается на рабочем месте непосредственным руководителем или специальным наставником.

Непосредственному руководителю целесообразно составить такие документы, как план-график введения в должность с запасом времени 10-15% времени, карточку контроля адаптации и постоянно держать в поле зрения этот процесс. С целью введения в новую должность, сотрудник получает План вхождения в должность, в котором указывается фамилия, имя, отчество работника, подразделение, должность, дата приема, дата окончания испытательного срока, цели и задачи (стратегические, тактические (на испытательный срок), оперативные (на год)). Оценка персонала - процесс, посредством которого наблюдается, интерпретируется, формируется оценочное суждение о явлении, предмете или человеке по установленным параметрам. Управление персоналом начинается с анализа, который призван раскрыть изменение трудового потенциала под влиянием тех или иных факторов, рациональность использования, степень соответствия потребностям предприятия. По результатам анализа таких изменений выявляются объемы выбытия кадров, требующих замены, намечаются меры по решению социальных проблем (для молодежи, лиц предпенсионного и пенсионного возраста), вопросов подготовки кадров (форм, сроков), квалификационного продвижения, стабилизации коллектива и др.

В условиях рынка труда такой анализ особенно необходим, поскольку его результаты служат базой для разработки прогнозов в сфере труда (возможной потребности в рабочей силе, ее квалификации и т.п.), планирования мероприятий по подбору, обучению и адаптации кадров.Основными компонентами трудового потенциала работника являются: -психофизиологическая составляющая: состояние здоровья, работоспособность, выносливость, способности и склонности человека, тип нервной системы и другие; -квалификационная составляющая: уровень образования, объем специальных знаний, трудовых навыков, способность к инновациям, интеллект, творческие способности, профессионализм;

Личностная составляющая: отношение к труду, дисциплинированность, активность, ценностные ориентации, мотивированность, нравственность и другие; -социально-демографическая составляющая: возраст, пол, семейное положение и другие. Следующим элементом оценки персонала является оценка трудовой отдачи. Существует 5 моделей оценки трудовой отдачи (итальянская): 1.Модель оценки по трудовому поведению: -безразличное / заинтересованное; -невнимательное / внимательное; -пассивное; -активное поведение; -занятое / незанятое. 2.Модель оценки по конечным результатам (используется для оценки рабочих): -количество труда; -качество (соответствие заданным стандартам); -время; 3.Оценка по организационно-управленческому поведению:

Умение программировать и планировать;

Умение организовывать;

Умение управлять отношениями.

4.Оценка по специфическим и параметризованным областям.

5.Оценка по конечным целям (в основном для должностей). С помощью перечисленных моделей оцениваются знания работников, личные характеристики, лидерство, желание работать, надежность, инициативность. Потенциал характеризуется не степенью подготовленности работника в настоящий момент к занятию той или иной должности, а его возможностями в долгосрочной перспективе - с учетом возраста, образования, практического опыта, деловых качеств, уровня мотивации.

Следующим элементом оценки персонала является оценка должности. В процессе оценки должности описывается работа, содержание труда на данном рабочем месте, вследствие чего создается стандарт, например "Должностные обязанности". Фундаментальные элементы должности: цель должности, ответственность, функции должности, межцелевые связи (отношения), экономическое обоснование должности, права должности, требование к работнику, претендующему на должность, общие положения В ряде развитых зарубежных стран имеется интересный опыт управления реализацией деловой карьеры управленческих работников, который успешно используется в наших организациях.

Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников.

Работа с кадровым резервом в отечественных организациях имеет богатый опыт. Рассмотрим, как она проводится в организациях России.

Основными этапами процесса формирования резерва кадров являются:

Составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров;

Предварительный набор кандидатов в резерв;

Получение информации о деловых, профессиональных и личностных качествах кандидатов;

Формирование состава резерва кадров.

Основными критериями при подборе кандидатов в резерв являются:

Соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки;

Опыт практической работы с людьми;

Организаторские способности;

Личностные качества;

Состояние здоровья, возраст.

Решение о включении работников в группы резерва принимает специальная комиссия и утверждается приказом по организации. Для каждого работника (стажера) утверждаются руководитель стажировки (основной) и руководитель каждого этапа стажировки, которые составляют индивидуальный план стажировки на каждом этапе. Руководители стажеров, включенных в группу резерва кадров, получают материальное вознаграждение за успешное прохождение стажером этапов системы служебно-профессионального продвижения.

Таким образом, ключевым моментом в системе управления развитием персонала является определение потребностей организации в этой области. Также необходимо определить чего хочет организация достичь в результате развития своих сотрудников, другими словами поставить цель развития. После чего руководителю необходимо расписать все задачи, принципы, методы развития, необходимые ресурсы для развития своих сотрудников. На сегодняшний день существуют следующие элементы системы развития персонала: обучение персонала, адаптация персонала, оценка персонала, управление деловой карьерой и служебно-профессиональное продвижение, работа с кадровым резервом. С помощью них руководитель сможет организовать эффективную систему развития своих сотрудников. Управление профессиональным развитием персонала является фактором успешного функционирования организации, поскольку с одной стороны, свидетельствует о ее заинтересованности в повышении качества персонала, а с другой стороны, обуславливает будущий успех всей деятельности организации. Подходы к оценке эффективности управления развитием персонала. Оценка эффективности управления развитием персонала, и особенно результатов деятельности, обязательно проводится в целях повышения производительности труда, увеличения продаж и получения наибольшей прибыли, то есть всегда преследует задачи развития организации. Мнения специалистов о целях и задачах системы оценки результатов управления развитием персонала организации в определенной степени расходятся. Ниже представлены несколько точек зрения на этот вопрос.

Е.В. Маслов в учебном пособии "Управление персоналом предприятия" отмечает следующие основные задачи оценки руководителей и специалистов по результатам труда:

1.Выявление соответствия работника занимаемой должности;

2.Определение трудового вклада в условиях коллективной оплаты труда с целью увязки общей эффективности труда работника и уровня его должностного оклада;

Обеспечение повышения индивидуальной отдачи от работников, их четкой ориентации на конечный результат, привязке деятельности специалистов и руководителей к главной цели отдела, предприятия (фирмы).

При этом автор учебника различает итоговую оценку в конце длительного межаттестационного периода (3 - 5 лет) и текущую - через определенное время внутри межаттестационного периода. Поэтапный расчет показателей по отдельным критериям оценки позволяет выявить тенденции изменений в различных сторонах деятельности работников (прежде всего в результатах труда и профессиональном росте работника), своевременно предпринимать меры по повышению квалификации, прогнозировать изменение результатов деятельности. Результаты текущей оценки учитываются и при подведении итогов работы за весь межаттестационный период.

В настоящее время во многих российских компаниях, особенно тех, которые занимаются консалтинговой и маркетинговой деятельностью, применяются западные методики оценки эффективности системы управления развитием персонала. Среди них выделяются следующие подходы:

С точки зрения достижимости цели;

С точки зрения экономической эффективности;

С точки зрения достижимости цели - подход, ориентированный на процесс или на результат (целевое управление). Если цель управления развитием персонала достигается, следовательно система управления развитием персонала является эффективной.

Таким образом, для принятия решения о вложении средств в повышение квалификации сотрудников важно оценить, насколько эти вложения будут эффективными. Эффективность вложений в человеческий капитал, в том числе в повышение квалификации или в образование работников, можно рассматривать аналогично эффективности инвестиций в новые технологии, оборудование, ценные бумаги и т.п. В любом случае следует сопоставлять сумму затрат на образование и возможные выгоды от того, кто выступает в качестве "инвестора".

Эффекту призвано противостоять эффективное управление персоналом).

В современных условиях перехода к рыночным отношениям, развития глобализации экономики и интеграции России в мирохозяйственные связи наиболее важными факторами национальной конкурентоспособности являются не природные и финансовые ресурсы, а ресурсы человеческие, то есть люди, их профессиональные и личностные качества, их трудовая мораль и стремление к достижению поставленных целей, их знания и умения, их творческие и новаторские способности.

Персонал является одним из важнейших ресурсов организации, необходимых для достижения всех её целей и задач. Сотрудники - главное достояние организации, которое надо сохранять, развивать и использовать для успеха в конкурентной борьбе.

Развитие персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации.

Развитие является важнейшим средством повышения ценности человеческих ресурсов организации.

Без своевременного развития персонала проведение организационных изменений сильно затрудняется или становится невозможным.

Цель развития персонала - повышение трудового потенциала работников для решения личных задач и задач в области функционирования и развития организации.

Для адекватного определения потребностей профессионального развития каждая из участвующих в этом процессе сторон должна понимать, под воздействием каких факторов складываются потребности организации в развитии своего персонала. Этими факторами являются:

Динамика внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, государство);

Развитие техники и технологи, влекущее за собой появление новой продукции, услуг и методов производства;

Изменение стратегии развития организации;

создание новой организационной структуры;

освоение новых видов деятельности.

Отдел человеческих ресурсов должен уделить особое внимание созданию соответствующего отношения к планирующемуся обучению. Следующие факторы могут мотивировать сотрудников на активное участие в программе профессионального обучения:

желание получить повышение или занять новую должность;

заинтересованность в увеличении заработной платы;

интерес к самому процессу овладения новыми знаниями и навыками;

желание установить контакты с другими участниками программы.

Можно руководствоваться следующими принципами управления развитием персонала:

к развитию каждого сотрудника необходимо подходить индивидуально, так как нет и не может быть общего подхода ко всем сразу. Нужно признавать существование индивидуальных различий у сотрудников и индивидуальный подход к их развитию будет свидетельством этого.

необходимо понимать, что развитие каждого человека это дело, прежде всего саморазвития. Его нельзя навязать или обязать приказом по компании. Нужно, чтобы сам сотрудник его принимал и понимал для чего это ему нужно.

необходимо понимать, что когда речь идет о развитии персонала, то в первую очередь это о том, что сотрудники должны иметь возможность самовыражаться не в корпоративном учебном центре, а на своем рабочем месте. Именно выполняя свою работу, любой человек может и должен развиваться.

Различные методы управления персоналом должны ориентироваться на эффективность требуемых материальных и финансовых затрат и достижение организационных целей. При разработке методов управления системой развития персонала следует уделять большое внимание проблеме оценки эффективности управления, имеющий важное практическое значение.

Создание эффективной системы оценки работы персонала предполагает решение следующих задач:

Разработка системы оценки. Требует определения показателей и критериев, которые будут использоваться при оценке работы разных категорий работников, а также согласования этой деятельности с другими направлениями работы по управлению персоналом (отбор кадров, адаптация новых работников, обучение, мотивация и др.).

Разработка или подбор методов и процедур, которые будут использоваться для оценки работы персонала.

Разработка, согласование и утверждение соответствующей документации: положений, инструкций, бланков, форм отчетности.

Обучение руководителей. Руководители должны очень четко понимать цели и задачи, которые решаются в ходе оценки работы персонала, и обладать знаниями и навыками, необходимыми для достижения этих целей.

Контроль за надлежащим использованием методов и процедур оценки работы персонала.

Сбор и хранение информации, полученной в результате проведенной оценки. Занесение в личное дело работника результатов очередной аттестации.

Анализ результатов оценки работы персонала и подготовка отчетов для высшего руководства. Эти отчеты содержат материалы, обобщающие итоговые результаты, полученные при оценке работы разных категорий персонала, и предложения, направленные на повышение отдачи от человеческих ресурсов организации.

Проект пакета документов обеспечит планирование системы развития персонала, что позволит осуществить выбор из всех возможных наиболее оптимальных, наиболее эффективных и наиболее результативных действий. Кроме того, он будет обеспечивать:

1. Повышение эффективности процесса принятия решений и планирования развития персонала.

2. Увеличение эффективности в использовании ресурсов организации для достижения удовлетворения потребителя.

3. Улучшения финансового состояния.

Повышение конкурентоспособности.

Успешная программа по развитию кадров будет способствовать созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Таким образом, вложения в персонал предприятия эффективны, хотя и потребуют для возврата определенное количество времени.