Анализ существующих подходов к оценке эффективности стимулирования персонала на предприятии. Система стимулирования персонала в ооо "новые технологии" Стимулирования персонала оценка эффективности

В условиях постоянного ограничения ресурсов, которыми современные предприятия могут располагать, на рынках с жесткой конкурентной средой, очень актуальными становятся вопросы, связанные с повышением отдачи от применения этих ресурсов и, как следствие, с точностью оценки эффективности их использования. Данное положение в полной мере относится к трудовым ресурсам, к инструментам стимулирования персонала на предприятиях, а также к оценке эффективности применяемых в организациях инструментов стимулирования труда.

Важно отметить, что в настоящее время не существует единого общепринятого подхода к анализу эффективности стимулирования персонала на предприятиях. В этой связи в рамках данной статьи предпринята попытка систематизировать существующие в российской экономической теории и практике подходы к оценке эффективности стимулирования персонала на предприятии. В ходе исследования было выявлено пять подходов, позволяющих провести анализ эффективности стимулирования труда:

1) основан на анализе отклонения фактических затрат на стимулирование сотрудников от плановых (актуален для плановой экономики);

2) предполагает экономическую оценку работы предприятия до внедрения системы стимулирования и после ее внедрения;

3) основан на анализе мнения сотрудников предприятия, в отношении которых применяется система стимулирования;

4) опирается на принцип эффективного распределения ресурсов в экономических системах, предложенный В. Парето;

5) основан на понятии экономической эффективности, предполагающем сравнение результатов (эффектов) от функционирования системы стимулирования на предприятии и затрат на еѐ функционирование.

Рассмотрим подробнее методики оценки эффективности стимулирования персонала на предприятиях, предлагаемые различными исследователями в рамках каждого из пяти подходов.

1. Российский исследователь оценки эффективности системы стимулирования персонала на предприятии в рамках первого «план-фактного» подхода Гиляровская Л.Т. предложила проводить «анализ материального стимулирования труда» используя факторный анализ отклонения фактических показателей от «нормативов заработной платы на рубль нормативно-чистой продукции».Аналогичного принципа оценки придерживаются Журлов А.Н. , дополнивший анализ расчетом группы факторов («совершенствование организации труда», «изменение объема»,«структура производства»), а также Ендовицкий Д.А. и Вострикова Л.А., предложившие комплексную методику разработки системы стимулирования персонала, включающую её оценку и доработку с помощью:

1) факторного анализа («изучение и количественное измерение влияния факторов на изменение величины вознаграждения персонала»);

2) анализа рисков («связанных с невыполнением финансовых обязательств перед персоналом и с риском неправильно выбранной (неэффективной) модели вознаграждения персонала, вступившей в противоречие с бизнес-стратегией организации»);

3) «сравнительного анализа и изучения прогрессивных форм вознаграждения персонала, способствующих разработке стратегии мотивации персонала»;

4) «анализа и оценки эффективности видов вознаграждения и их влияния на конечные результаты деятельности организации»;

5) «определения оптимального размера средств на вознаграждение исходя из планируемой результативности хозяйственной деятельности организации».

В методике Ендовицкий Д.А. и Вострикова Л.А. предлагают формировать «плановые, бюджетные задания по уровню вознаграждений» персонала на предприятии. Далее авторы проводят оценку эффективности стимулирования персонала путем «анализа выполнения плановых, бюджетных заданий по уровню вознаграждения».

Необходимо отметить, что рассматриваемый «план-фактный» подход широко применялся в условиях плановой экономики, характерной для России до 90-х годов прошлого века. При этом в современных рыночных условиях функционирования предприятий он может рассматриваться только в качестве дополнительного направления оценки эффективности стимулирования труда. В условиях постоянно меняющейся рыночной среды планирование показателей систем стимулирования на предприятиях является не целью процесса стимулирования персонала, а инструментом оценки эффективности системы планирования предприятия, что не позволяет отнести данный подход к актуальным на сегодняшний день направлениям оценки эффективности стимулирования персонала.

2. Второй подход к оценке эффективности стимулирования персонала на предприятии основывается на экономическом анализе работы предприятия, характеризуемой различными экономическими показателями, в том числе связанными с затратами на стимулирование. При этом оценка проводится на основании анализа работы организации до и после внедрения системы стимулирования персонала. Белоногова Е.В.предлагает проводить анализ системы стимулирования персонала, оценивая уровень экономического развития предприятия (Куэр), рассматриваемый как корень из числа, полученного в результате произведения пяти показателей, характеризующих работу предприятия:
, где

Трпт – темп роста производительности труда одного работника в сопоставимых ценах;

ТрФо –темп роста фондоотдачи;

ТрОос – темп роста оборачиваемости оборотных средств;

ТрЗо – темп роста затратоотдачи;

ТрRп – темп роста рентабельности продаж.

Исследователи Н.Н. Терещенко и Е.В. Титова проводят оценку стимулирования труда в торговых организациях, рассчитывая группу показателей, характеризующих, с одной стороны, работу предприятия, с другой стороны, удовлетворенность работников. К показателям «эффективности материального стимулирования труда с позиции заинтересованных групп» они относят:

– уровень расходов на оплату труда;

– сумму относительной экономии (перерасхода) а оплату труда;

– уровень затрат на рабочую силу в товарообороте;

– уровень затрат на выплату «социального пакета» в товарообороте;

– доля «социального пакета» в общей сумме затрат на рабочую силу;

– уровень затрат на обучение в товарообороте;

– доля работников, прошедших обучение;

– отдача материального стимулирования труда;

– емкость материального стимулирования труда;

– рентабельность материального стимулирования труда;

– коэффициент соотношения темпов роста товарооборота и темпов роста материального стимулирования труда;

– коэффициент соотношения темпов роста чистой прибыли и темпов роста материального стимулирования труда;

– коэффициент соотношения темпов роста издержек обращения и темпов роста расходов на оплату труда;

– коэффициент соотношения темпов роста чистой прибыли и темпов роста прочих выплат материального стимулирования труда;

– среднегодовая заработная плата в целом на одного работника;

– сумма «социального пакета» на одного работника;

– среднегодовые социальные выплаты на одного работника;

– среднегодовые прочие выплаты материального стимулирования труда на одного работника;

– доля суммы социальных выплат работнику в общей сумме «социального пакета»;

– затраты на обучение на одного работника;

– коэффициент соотношения темпов роста производительности труда и темпов роста прочих выплат материального стимулирования труда на одного работника.

Авторы не предлагают механизм интеграции большого перечня показателей и критериев оценки эффективности в единую систему стимулирования, когда после получения конкретных значений часть показателей, будет характеризовать систему стимулирования труда положительно, а часть – отрицательно.

Исследователи Грибин Ю.Г. и Королевский К.Ю. , анализирующие систему стимулирования персонала на угледобывающих предприятиях, предлагают оценивать еѐ до и после внедрения на основании следующих семи показателей:

– коэффициент охвата работников прогрессивными системами стимулирования;

– коэффициент функционального разделения труда до и после введения новой системы стимулирования;

– коэффициент нормирования труда до и после внедрения новой системы стимулирования;

– коэффициент совмещения профессий до и после внедрения стимулирования;

– коэффициент условий труда до и после внедрения новой системы стимулирования;

– коэффициент дисциплины труда до и после внедрения системы стимулирования;

– коэффициент текучести кадров до и после внедрения новой системы стимулирования.

К исследователям, рассматривающим в рамках второго подхода, эффективность стимулирования как часть комплексного экономического анализа предприятия, с определением показателей, которые, по мнению авторов, позволяют оценить существующую на предприятии систему стимулирования можно также отнести Шеремета А.Д. и Гусеву Т.А. .

Второй подход к оценке эффективности стимулирования персонала предприятий обладает существенным достоинством, так как он основан на сопоставлении эффективной работы предприятия с функционированием системы стимулирования труда. Фактически он акцентирует внимание на основной задаче системы стимулирования персонала: способствовать улучшению работы всего предприятия. Однако наряду с очевидным преимуществом необходимо отметить определѐнный недостаток данного подхода. Он связан со сложностью определения набора коэффициентов, характеризующих работу предприятия, что не позволяет проводить однозначную оценку эффективности стимулирования персонала.

1. Третий подход к оценке эффективности стимулирования персонала на предприятии предполагает социологическую оценку со стороны сотрудников предприятия. Такие исследователи, как Фетисова О.А. , Зинченко В.Д. , Панчук Е.Ю. предлагают оценивать эффективность стимулирования сотрудников на основе проведения социологических исследований, с помощью анкетных опросов работников предприятия. Белоногова Е.В. рассматривает «интегрированный показатель степени удовлетворенности системой материального стимулирования труда»:

где MCTi – доля респондентов, оценивших составляющие материального стимулирования труда (размер заработной платы, социального пакета, премиальных выплат, составляющие социального пакета) на «совершенно удовлетворен» и «удовлетворен», %; n – количество факторов; Bi – вес значимости составляющих материального стимулирования труда для работника, %. Анкетирование сотрудников предприятия является основным методом оценки эффективности системы стимулирования персонала также по мнению А. Жукова .

Анализируемый подход к оценке эффективности стимулирования персонала не позволяет проводить адекватную оценку систем стимулирования труда, поскольку в нем отсутствуют базовые принципы теории управления персоналом. Все существующие инструменты управления персоналом, включая стимулирование труда, нацелены на выполнение задач предприятия, а проработка мотивационных и стимулирующих механизмов только с позиции удовлетворенности персонала делает применяемую систему стимулирования абсолютно неэффективной для работы самого предприятия. Также необходимо отметить, что методы оценки стимулирования труда в рамках третьего подхода полностью основываются на субъективных данных, что ставит под сомнение их значимость для принятия объективных управленческих решений.

1. Четвертым подходом к оценке эффективности системы стимулирования можно назвать предложенный исследователями принцип эффективного распределения ресурсов в экономических системах, предложенный В.Парето (оптимальное состояние рынка по Парето). Оценка проводится исходя из того, что «эффективным выбором считается ситуация, когда невозможно улучшить положение одного экономического агента, не ухудшив при этом положение любого другого» . Однако, описываемый подход методически не проработан, что усложняет его практическое применение в работе предприятий.

2. Пятый подход к оценке эффективности стимулирования персонала на предприятии основан на понятии «экономическая эффективность», как «результативность экономической деятельности, экономических программ и мероприятий, характеризуемой отношением(или сопоставлением) полученного экономического эффекта, результата к затратам факторов, ресурсов, обусловившим получение этого результата» При этом под экономическим эффектом, чаще всего, исследователи рассматривают такие показатели, как «прибыль», «продажи», «товарооборот», а под затратами, такие показатели, как «ФОТ» и «общий объем стимулирующих выплат». Так, А.Я. Кибанов предлагает проводить оценку эффективности на основе показателя «рентабельность стимулирования персонала», рассчитываемого по формуле:

Исследователь С.А. Шапиро также основывает свой анализ на понятии экономической эффективности, при этом под экономическим результатом он понимает эффект от трудовой деятельности, который может принимать различную форму и оцениваться различными показателями, а под ресурсами – затраты на рабочую силу. Автор предлагает проводить оценку путем сопоставления изменения экономического эффекта в результате принятых управленческих решений. Рассмотрим один из вариантов оценки эффективности стимулирования, предлагаемый С.А. Шапиро. Исследователь рассчитывает показатель «суммарной эффективности», учитывающий эффекты, возникающие при увеличении производительности труда, снижении текучести кадров и при обучении персонала с последующим совмещением нескольких профессий:

Эс = Эп + Эт + Эоб, где Эс – показатель суммарной эффективности; Эп– эффект от увеличения производительности труда (за месяц); Эт– эффект от уменьшения текучести кадров (ежемесячный); Эоб– эффект от обучения с последующим совмещением профессий.

При этом эффект от производительности труда рассчитывается как разность между производительностью труда на предприятии до внедрения системы стимулирования и после.

Эффект от текучести кадров – это разность между коэффициентом текучести до работы системы стимулирования и после, где коэффициент текучести является долей уволенных работников в среднесписочной численности всех работников предприятия.

Эффект при обучении персонала рассчитывается, как разность между уменьшенным фондом оплаты труда (в результате сокращения общего числа сотрудников за счет обучившихся смежным профессиям) и потребовавшимся затратам на обучение.

Исследователи Ю.Г. Грибин и К.Ю. Королевский также предлагают определять эффективность системы стимулирования труда «на основе сопоставления экономического эффекта полученного их реализации с необходимыми для этого материальными затратами». Авторами предлагается экономическая оценка нескольких вариантов экономических эффектов, получаемых в результате «совершенствования системы стимулирования».

Данный подход к оценке эффективности стимулирования труда, основанный на понятии «экономическая эффективность», с нашей точки зрения, является наиболее результативным в рыночных условиях, характеризуемых жесткой конкурентной средой и ограниченностью ресурсов, так как он наиболее последовательно выстраивает зависимость между используемыми ресурсами и получаемыми результатами. Весь анализ строится на сопоставлении затрат и эффектов от них, что позволяет, во-первых, получать запланированный результат, а, во-вторых, тратить на его достижение наименьшее количество ресурсов.

Перечисленные выше методики оценки эффективности стимулирования персонала на предприятиях нами предлагается дополнить принципиально новым подходом, в настоящее время не достаточно разработанным в рамках теории и практики управления персоналом. Предлагаемый подход основан на рассмотрении эффективности работы системы стимулирования сотрудников, как оптимизационной задачи исследования операций, в которой оптимизируются ресурсы, необходимые для достижения стратегических целей предприятия. Исходя из эффективности работы всего предприятия мы можем говорить о том, что система стимулирования персонала является эффективной в том случае, если она позволяет предприятию в кратчайшие сроки и с наименьшими затратами достигать стратегических целей. Фактически данный подход предполагает формулировку оптимизационной задачи, где целевая функция задает достижение максимального, минимального или заданного значения показателя, отражающего стратегическую цель предприятия, а система ограничений представляет собой ряд условия, в которых время, требуемое для достижения стратегической цели, также как и затраты, связанные с реализацией стратегических задач, стремятся к минимуму. При этом учитываются все требуемые затраты предприятия, а не только, связанные с системой стимулирования персонала. В данном случае предполагается, что эффективная система стимулирования непосредственно влияет на уменьшение общей величины затрат предприятия. Отдельно для достижения стратегической цели рассматривается ситуация, когда отсутствие системы стимулирования не позволяет достичь оптимума целевой функции (т.е. стратегической цели) ни при каких условиях. Описываемый подход предполагает проведение оценки на основе сравнения показателей оптимизационной задачи без применения системы стимулирования и с еѐ применением. При этом для каждого предприятия подобная оценка будет индивидуальна, а сравнение с другими аналогичными предприятиями видится нецелесообразным.

Список литературы

1. Белоногова Е.В. Оценка эффективности системы материального стимулирования работников торговых организаций: Автореф. дис. … канд. эконом. наук. – Иркутск, 2012. – 22с.

2. Гиляровская Л.Т. Методология и методика системного анализа материального стимулирования труда в объединениях (предприятиях). – Воронеж: Издательство ВГУ, 1985. – 280 с.

3. Грибин Ю.Г., Королевский К.Ю. Методические подходы к оценке экономической эффективности мероприятий по совершенствованию систем стимулирования персонала // Горный информационно- аналитический бюллетень (научно-технический журнал). – 1999. – №6. – С. 175-178.

4. Гусева Т. А. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Учебное пособие.– Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2005. – 130с.

5. Жуков А. Аудит системы стимулирования и оплаты труда // Кадровик. Трудовое право для кадровика. – 2010. – №8. – С. 55-62.

6. Журлов А.Н. Анализ заработной платы на рубль нормативно-чистой продукции // Бухгалтерский учет. – 1981. – № 11. – С. 31–34.

7. Ендовицкий Д.А., Вострикова Л.А. Системный подход к экономическому анализу вознаграждения персонала // Аудит и финансовый анализ. –2006. – №1. – С. 48-57.

8. Кибанов А.Я. Оценка экономической эффективности совершенствования управления предприятием. –М.: МИУ, 2012. – 392 с.

9. Методологические подходы к оценке эффективности систем стимулирования и мотивации труда. Сайт: Мотивация труда: персонал, руководитель, собственник, государство URL: http://motivtrud.ru/PCost/effect.html (дата обращения: 12.10.2014).

10. Зинченко В.Д. Формирование эффективной системы мотивации и стимулирования труда преподавателей высшей школы // Бизнес в законе. Экономико-юридический журнал. – №1, 2011. – С.169-172.

11. Панчук Е.Ю. Анализ системы стимулирования персонала организации. // Психология в экономике и управлении. – № 2, 2009. С. 81-86.

12. Парето В. Чистая экономия. – Воронеж, 1912.

13. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. – 2-е изд., испр.– М.: ИНФРА-М, 1999. – 479с.

14. Терещенко Н.Н., Титова Е.В. Современные подходы к оценке материального стимулирования труда работников торговли // Проблемы современной экономики: Евразийский международный научно- аналитический журнал – 2007. – № 2 (22). – С. 159-161.

15. Фетисова О.А. Анализ эффективности стимулирования трудовых ресурсов. // Планово-экономический отдел. – №8, 2011. С. 22-29.

16. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. – М.: ГроссМедиа. – 2005. – 224 с.

17. Шеремет А.Д. Комплексный экономический анализ деятельности предприятия (вопросы методологии). – М.: Экономика,1974. – 207 с.

Современный специалист является экономически активной ячейкой общества: он ищет такую работу, которая приносила бы не только удовлетворение, но и достойную заработную плату и признание коллег. Все вышеперечисленное в совокупности становится актуальной моделью мотивации персонала, готового продавать свое рабочее время и расти в профессиональном плане.

Редкий руководитель не стремится привлечь в свою компанию грамотного и думающего специалиста, но зачастую впоследствии такой работник становится лишь средством для получения прибыли, а его личные качества отходят на второй план. Подобная прибыль, основанная на безграмотной эксплуатации персонала, будет существовать недолго: рано или поздно работник уволится, и предприятию вновь будет искать человека на вакантную должность, расходуя время и материальные ресурсы и одновременно теряя прибыль.

Мотивация труда сегодня — одна из важнейших функций менеджмента, представляющая собой стимулирование работника или групп работников к деятельности по достижению целей предприятия через удовлетворение их собственных потребностей.

Стимулирование труда слагается из двух составляющих — материальной, которая является наиболее понятной для всех групп работников, занятых в разных сферах деятельности, и моральной, предполагающей признание личностных качеств человека.

Согласно разработанным концепциям основными формами материального стимулирования труда являются :

заработная плата, премии и надбавки, характеризующие оценку вклада конкретного работника в результаты деятельности предприятия. Заработная плата должна быть прежде всего конкурентоспособной, так как именно она является ключевым фактором при выборе места работы. К сожалению, на данный момент эта форма материального стимулирования на многих предприятиях не выполняет своей роли в повышении результативности труда и производства, а зачастую и сдерживает эти процессы. Различные премии все чаще выплачиваются с постоянными коэффициентами, которые не изменяются в зависимости от результатов деятельности предприятия;
система внутрифирменных льгот, к которым относятся частичная оплата питания или проезда к месту работы, продажа продукции предприятия его сотрудникам по льготным ценам, предоставление беспроцентных ссуд или кредитов по низким процентным ставкам, доплата за стаж работы на предприятии, страхование работников за счет предприятия. Наряду с достойным уровнем заработной платы система внутрифирменных льгот является одной из наиболее действенных форм стимулирования труда, ведь она наглядно демонстрирует, что предприятие заботится о своих сотрудниках, позволяя им экономить время и средства, одновременно действуя в интересах организации.

Наряду с материальными выделяются моральные формы стимулирования труда работников:

продвижение работника по карьерной лестнице, оплата обучения на курсах повышения квалификации, организация стажировок. Такой вид морального стимулирования особенно привлекателен для начинающих специалистов, поскольку они более активны и мобильны. В то же время важно, чтобы система продвижения работников по службе была четкой. Человек должен понимать, что конкретно ему нужно сделать сегодня, чтобы получить повышение завтра. Именно этим грешит большинство российских предприятий: принимая на работу сотрудника, от менеджеров таких компаний можно услышать лишь фразу «возможен карьерный рост», а не четкую последовательность действий;
нематериальные льготы персоналу: предоставление права на скользящий график работы в зависимости от загруженности предприятия, более ранний выход на пенсию, предоставление отгулов или дополнительных отпусков за особые достижения в работе, организация летнего отдыха детей и взрослых. Такими льготами в основном располагают предприятия тяжелой и нефтяной промышленности, где предоставление нематериальных льгот связано с тяжелыми условиями труда;
создание благоприятной атмосферы среди работников предприятия, устранение административных и статусных барьеров. Подобная форма стимулирования труда действительно благоприятно сказывается на финансово-хозяйственной деятельности организации, поскольку сотрудники ощущают поддержку и взаимопонимание внутри коллектива, работают «на одной волне» - эффективность такого труда гораздо выше. Созданию такой атмосферы во многом способствуют проведение корпоративных вечеров, спортивных праздников, участие организации в городских (региональных) мероприятиях.

Основной целью любой из вышеперечисленных форм стимулирования труда является реализация интересов предприятия, к которым относятся увеличение объемов выручки, интенсификация сбыта, повышение производительности труда и снижение себестоимости продукции. Чтобы определить, насколько цель достигнута предприятием, экономисты проводят анализ эффективности стимулирования трудовых ресурсов , который показывает, в какой мере затраты на материальное и моральное стимулирование работников оправданы, произошел ли прирост продукции, снизилась ли себестоимость.

Очевидно, что для разных отраслей и категорий работников показатели эффективности стимулирования трудовых ресурсов будут различными. Например, на производстве сравниваются нормы выработки, в то время как для сотрудников бухгалтерии этот показатель неприемлем, поскольку бухгалтерия на предприятии выполняет не производственную, а обеспечивающую функцию.

Одним из наиболее общих показателей эффективности стимулирования трудовых ресурсов является проведение на предприятии социологических исследований, которые представляют собой анкеты удовлетворенности сотрудников характером работы, уровнем заработной платы, моральными формами стимулирования персонала.

Зачастую такие анкеты носят анонимный характер и призваны предоставить руководству общую картину настроений работников, на основании которой высший менеджмент принимает соответствующие решения в сфере мотивации и стимулирования персонала. К примеру, такие анкеты могут содержать вопросы следующего характера:

«Нравится ли вам характер работы, которую вы сейчас выполняете?»;
«Посещали ли вас мысли о том, чтобы сменить место работы?»;
«Является ли ваш непосредственный начальник примером подражания для вас?»;
«Устраивает ли вас тот уровень заработной платы, которую вы получаете?».

На основе анализа этих опросов руководство предприятия делает выводы о качественном уровне эффективности стимулирования трудовых ресурсов, то есть по сути получает ответ на вопрос: приносят ли свои результаты программы стимулирования труда, организованные на предприятии, или нет?

Подобные социологические исследования позволяют выявлять причины неудовлетворенности сотрудников предприятия условиями и характером работы и оперативно их устранять, что положительно сказывается на общем моральном и деловом климате в коллективе и отражается на экономических показателях предприятия.

Говоря о количественных показателях анализа эффективности стимулирования трудовых ресурсов, мы, конечно, имеем в виду материальное стимулирование работников. Существует несколько подходов к оценке его эффективности, которые могут применяться экономистами предприятия.

Одним из самых широко применимых способов сегодня является стимулирование инноваций. Это может быть любая сфера деятельности — от промышленных предприятий до страховых организаций и банков.

Суть заключается в вознаграждении сотрудников за рационализаторские предложения, которые позволяют снизить расходы предприятия и получить дополнительный доход.

Размер вознаграждения должен быть прописан в специальных нормативных документах организации, которые регулируют вопросы стимулирования инноваций. Предприятие может установить фиксированную сумму вознаграждения в течение определенного периода времени (например, 25% от общей суммы экономии в течение одного года после внедрения инновации) либо выплачивать сотруднику разовую сумму премии за принятую инновацию в размере одного или нескольких окладов.

К сведению. Одним из наиболее ярких примеров является система поощрения инноваций, реализация которой уже несколько лет успешно проходит в одном из крупнейших банков страны. Суть ее заключается в следующем. Сотрудник разрабатывает предложение, рассчитывает экономию ресурсов и выносит свой проект на рассмотрение руководства. В зависимости от реальности осуществления мероприятий и рациональности самого предложения инновация либо реализуется на уровне региона, либо отправляется на рассмотрение высшему руководству и внедряется на федеральном уровне.

Анализ эффективности стимулирования трудовых ресурсов здесь можно оценить показателем экономии ресурсов:

ЭК рес = ЭК рес ИН – ОТ раб ИН,

где ЭК рес — итоговая экономия ресурсов предприятия;

ЭК рес ИН — экономия ресурсов предприятия за счет внедрения инноваций;

ОТ раб ИН — стимулирующие выплаты работникам за внедренные инновации.

Такой показатель можно рассчитывать за разные периоды времени: месяц, квартал, год, а также на среднесрочную и долгосрочную перспективу.

Пример 1

Работник Петров разработал следующее предложение: вторые экземпляры счетов-фактур, остающихся на предприятии, не распечатывать, а хранить в электронном виде с электронно-цифровой подписью. Среднее количество таких счетов-фактур на предприятии составляет 10 000 штук в месяц. Стоимость одной пачки бумаги составляет 150 рублей. В одной пачке бумаги содержится 500 листов. Очевидно, что в год на вторые экземпляры счетов-фактур тратится в среднем 20 пачек × 150 руб. × 12 месяцев = 36 000 руб.

За внедрение инициативы в соответствии с нормативными документами предприятия работнику положена премия в размере одного оклада, равного 15 000 руб. Рассчитаем эффективность от стимулирования работника Петрова к написанию инициативы через показатель экономии ресурсов ЭК рес = 36 000 – 15 000 = 21 000 руб.

Ранее уже было отмечено, что все мероприятия, которые проводятся руководством предприятия по стимулированию персонала, направлены в конечном итоге на достижение одной цели — повышение объема прибыли. Основной показатель общей эффективности вложений в стимулирование и управление трудовыми ресурсами (Э) можно определить как отношение прибыли (Пр) к затратам на персонал (З), с помощью которых эта прибыль была получена:

Данный показатель целесообразно использовать на предприятиях любого типа для определения эффективности стимулирования персонала в краткосрочном периоде (от нескольких недель до нескольких месяцев). Особенно ярко он может демонстрировать конкретные краткосрочные мероприятия по материальному или моральному стимулированию: оплату за курсы повышения квалификации, премии, бонусы, повышение уровня заработной платы и др.

Пример 2

Прибыль ООО «Велосипед» по данным II квартала 2010 г. составила 2 млн руб. Затраты предприятия на персонал составили 1,4 млн руб. В III квартале руководство предприятия оплатило дополнительное обучение менеджеров по продажам, стоимость которого составила 500 тыс. руб. При этом по итогам III квартала прибыль за счет продаж велосипедов составила 2,8 млн руб.

Рассчитаем показатель эффективности работы предприятия во втором квартале: 2 / 1,4 = 1,43.

Рассчитаем показатель эффективности работы предприятия в III квартале за счет мероприятий по стимулированию трудовых ресурсов, разделив прирост квартальной прибыли на расходы, потраченные на обучение персонала: Э = 0,8 / 0,5 = 1,6.

Таким образом, эффективность работы ООО «Велосипед» в III квартале 2010 г. за счет обучения персонала и, как следствие, увеличения объема продаж значительно выросла. Это значит, что предприятие верно и своевременно затратило ресурсы на стимулирование работников, приведшие к увеличению конечных результатов деятельности предприятия и достижению его целей в краткосрочной перспективе.

До сих пор стимулирование трудовых ресурсов рассматривалось лишь в рамках дополнительных доплат за инновационную деятельность или повышения квалификации персонала (обучения) в интересах предприятия. Теперь же стоит перейти к самому главному материальному фактору — заработной плате.

Наиболее целесообразно проанализовать внедрение в рамках одного предприятия бестарифной системы оплаты труда, по которой работник в течение всей рабочей деятельности может влиять на собственную зарплату на основании различных критериев, прописанных в нормативных документах предприятия.

Бестарифная система платы труда дает работнику наиболее четкое представление, за счет каких факторов его зарплата может увеличиться, а за счет каких — уменьшиться.

Бестарифная система оплаты труда связана с распределением всех работников предприятия по разрядам. В каждом разряде соотношения в оплате труда работников различных категорий не являются фиксированными, а установлены в виде «вилок» с достаточно широким диапазоном, что позволяет более активно стимулировать творческий и эффективный труд, ответственное отношение работников к своим обязанностям на производстве. Подобные «вилки» показывают квалификационный уровень работников, их потенциальные возможности и реальный вклад в трудовую деятельность предприятия. Устанавливая минимальный уровень заработной платы для каждого разряда, работодатель одновременно предоставляет набор критериев, на основании которых определяется фактический вклад работника в качество результата работы и которые показывают, за какие достижения или упущения заработная плата может увеличиваться или уменьшаться. Каждый критерий представляет собой коэффициент, который при умножении на должностной оклад дает фактическую прибавку или убавку к зарплате. Важно, чтобы при разработке «вилок» на предприятии учитывались лишь те показатели, которые влияют на конечный результат деятельности предприятия и показывают уровень профессиональной подготовки специалиста, а показывающие активность работника в культурно-массовой и общественной жизни предприятия исключались.

Например, к критериям увеличения заработной платы для рабочих 5-го разряда могут относиться следующие:

стаж работы на данном предприятии более 5 лет (0,1);
увеличение норм выработки (0,1);
повышение качества продукции (0,1);
работа сверхурочно, в праздничные и выходные дни (0,2);
наставничество над вновь пришедшими сотрудниками (0,1).

Рассмотрим также критерии уменьшения заработной платы рабочих 5-го разряда:

прогулы (0,15);
нарушение правил техники безопасности (0,1);
нарушение трудовой дисциплины (0,2);
брак в производстве (0,1).

Очевидно, что такая система оплаты труда создает большие возможности для материального стимулирования рабочих, а также позволяет повысить трудовые показатели и заинтересованность работников в результатах труда.

Пример 3

При внедрении на ООО «Бумага» бестарифной системы оплаты труда рабочие цеха по производству бумаги уже в следующем месяце перевыполнили план, составляющий 500 000 руб., на 20%. При этом коэффициент, введенный нормативными документами за перевыполнение плана от 10 до 20%, составляет 0,1 от должностного оклада каждого работника. В цехе по производству бумаги работают пятеро рабочих 2-го разряда с должностными окладами 15 000 руб., четверо рабочих 3-го разряда с окладами 18 000 руб. и начальник цеха 6-го разряда с должностным окладом 25 000 руб.

Рассчитаем базовый фонд оплаты труда рабочих цеха в месяц: ФОТ баз = 5 × 15 000 + 4 × 18 000 + 1 × 25 000 = 172 000 руб. Фонд оплаты труда с учетом перевыполнения плана в следующий месяц составил: ФОТ факт = 172 000 + 172 000 × 0,1 = 189 200 руб. Фактически в отчетном месяце рабочие цеха произвели продукции на 500 000 × 1,2 = 600 000 руб.

Для получения прибыли необходимо, чтобы темпы роста производительности труда на предприятии опережали темп роста его оплаты. Если этот принцип не соблюдается, то происходит перерасход фонда заработной платы, повышение себестоимости продукции и, соответственно, уменьшение суммы прибыли.

Изменение среднего заработка рабочих за рассматриваемый нами период охарактеризуем индексом заработной платы: I зп = ФОТ факт / ФОТ баз = 189 200 / 172 000 = 1,1.

Исходя из того, в цехе работает 10 человек, рассчитаем далее главный показатель производительности труда на предприятии — плановую (за предыдущий месяц) и фактическую выработку (за отчетный месяц), разделив объем товарной продукции в стоимостном выражении за соответствующий период на количество рабочих: ПТ баз = ТП баз / ЧР баз = 500 000 / 10 = 50 000 руб. на человека; ПТ факт = ТП факт / ЧР факт = 600 000 / 10 = 60 000 руб. на человека.

Изменение выработки определяется аналогично на основе индекса производительности труда: I пт = ПТ факт / ПТ баз = 60 000 / 50 000 = 1,2.

Для того чтобы оценить, были ли результативными введение бестарифной системы оплаты труда и стимулирование рабочих к перевыполнению плана, рассчитаем показатель — коэффициент опережения, который показывает, опережает ли темп роста производительности труда темп роста заработной платы: К оп = I пт / I зп. = 1,2 / 1,1 = 1,09.

Таким образом, внедрение бестарифной системы оплаты труда на ООО «Бумага» оказалось эффективным: в его результате стимулирование персонала положительно повлияло на показатели объема производства, одновременно увеличив производительность труда.

Еще один эффективный способ стимулирования трудовых ресурсов существует для акционерных обществ. Участие работника в развитии акционерного капитала мотивирует его к активной деятельности: покупая акции, работники становятся заинтересованными в повышении качества, конкурентоспособности продукции на рынке, эффективности работы предприятия и получении более высоких прибылей, размер которых будет напрямую влиять на размер дивидендов держателей акций. По статистике общества, сотрудники которых являются совладельцами предприятия, развиваются в среднесрочном периоде в два раза быстрее, чем их конкуренты, не применяющие такой вид материальной мотивации.

Резюме

Мотивация персонала — это одно из сложнейших направлений деятельности высшего менеджмента, ведь без грамотных и квалифицированных кадров, без эффективной модели стимулирования персонала, постоянного ее пересмотра и оценки, без обратной связи сотрудников предприятие не сможет конкурировать на рынке, так как такая система побуждает конкретного сотрудника и коллектив в целом к достижению личных и общих целей.

Во-первых, внутренний нормативный документ по системе мотивации персонала является документальным подтверждением того, что организация проявляет заботу о своих сотрудниках и предоставляет им возможности профессионального и карьерного роста. К таким документам относятся положения об оплате труда, положения о премировании, положения о карьерном росте сотрудников.

Во-вторых, наличие подобных документов позволит каждому работнику более четко представлять те стимулы, которые предлагает ему предприятие для дальнейшего развития, а также ощущать связь между своей собственной производительностью, многолетним трудом и получаемыми вознаграждениями.

В-третьих, для руководителей предприятия официальные документы по мотивации персонала дадут возможность сравнивать свою систему с системами, применяемыми на других предприятиях, вводить новые стимулы и виды стимулирования, которые позволят удерживать и сохранять работников на предприятии.

Крупнейшие российские фирмы активно используют как моральную, так и материальную мотивацию своих работников, но в большинстве случаев последняя перевешивает. Итогом этого соотношения приоритетов становятся внутренний дисбаланс работника, его неудовлетворенность характером работы, а также непростые отношения с коллегами. Руководство предприятия не должно оставлять без внимания подобные ситуации: материальная мотивация будет эффективной лишь в краткосрочном периоде, пока работник не найдет себе новое рабочее место, удовлетворяющее его моральным и материальным потребностям. Именно поэтому постоянный анализ эффективности стимулирования трудовых ресурсов, получение обратной связи от сотрудников и своевременная корректировка системы мотивации являются приоритетными задачами управленческого персонала предприятия, если он заинтересован в повышении показателей деятельности предприятия и его дальнейшем развитии в отрасли, стране и регионе.

Ключевые слова

СИСТЕМА СТИМУЛИРОВАНИЯ / ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ / ОЦЕНКА СТИМУЛИРОВАНИЯ / ОПЛАТА ТРУДА / ЭФФЕКТИВНОСТЬ СТИМУЛИРОВАНИЯ / АНАЛИЗ СТИМУЛИРОВАНИЯ / НЕФТЕГАЗОДОБЫВАЮЩИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ / INCENTIVE SYSTEM / PERFORMANCE INDICATORS / ASSESSMENT OF INCENTIVES / REMUNERATION / EFFECTIVENESS OF INCENTIVES / ANALYSIS OF INCENTIVES / OIL AND GAS COMPANIES

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы - Модорский А.В., Модорская Г.Г.

Отражена предлагаемая авторами методика оценки эффективности систем стимулирования. Методика предполагает проведение четырехступенчатого анализа системы стимулирования . При реализации методики осуществляется последовательное проведение социологического исследования, изучение экспертного мнения, расчет общих и специальных показателей оценки эффективности системы стимулирования . При социологическом исследовании с помощью анкеты анализируется мнение работников предприятия об эффективности системы стимулирования . Итоги социологического исследования обрабатываются с помощью SWOT-анализа. В качестве экспертов в методике предлагается использовать руководителей высшего и среднего звена управления. Описаны применяемые в практике общие показатели оценки эффективности системы стимулирования , такие как зарплатоемкость, зарплатоотдача и др. Приведены основные недостатки подобных показателей. Для преодоления недостатков, свойственных общим показателям оценки эффективности, предложено использование специальных показателей оценки эффективности системы стимулирования , в том числе интегрального показателя оценки эффективности и корреляционного показателя. Под «интегральным показателем» понимается средневзвешенная оценка выполнения ключевых показателей деятельности по подразделению за период, отнесенная к премиальным выплатам по подразделению за соответствующий период в расчете на одного работника. Под «корреляционным показателем» понимается показатель, отражающий уровень линейной корреляции между средневзвешенной оценкой выполнения KPI по подразделению за ряд периодов и премиальными выплатами в расчете на одного работника за соответствующие периоды с учетом соотношения между заработной платой отдельных групп работников. Каждая ступень предлагаемой методики, давая свою характеристику системы стимулирования , в совокупности формирует всестороннюю картину. Осуществлена апробация предлагаемой методики на примере одного из нефтегазодобывающих предприятий . Использование авторской методики позволит вовремя выявлять недостатки в функционировании систем стимулирования, а, следовательно, позволит своевременно предотвратить отрицательные последствия и повысить эффективность системы стимулирования труда на предприятии.

Текст научной работы на тему «Методика оценки эффективности системы стимулирования труда»

ВЕСТНИК ПЕРМСКОГО УНИВЕРСИТЕТА

2015 ЭКОНОМИКА Вып. 4(27)

УДК 001.891:331.215.3 ББК 65.245в7

МЕТОДИКА ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА

A.B. Модорский, начальник отдела организации труда и заработной платы ООО «ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ»

Электронный адрес: [email protected],

ООО «ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ», 614000, г. Пермь, ул. Ленина, 62

Г.Г. Модорская, канд. экон. наук, доцент

Электронный адрес: [email protected]

Пермский государственный национальный исследовательский университет, 614990, г. Пермь, ул. Букирева, 15

Отражена предлагаемая авторами методика оценки эффективности систем стимулирования. Методика предполагает проведение четырехступенчатого анализа системы стимулирования. При реализации методики осуществляется последовательное проведение социологического исследования, изучение экспертного мнения, расчет общих и специальных показателей оценки эффективности системы стимулирования. При социологическом исследовании с помощью анкеты анализируется мнение работников предприятия об эффективности системы стимулирования. Итоги социологического исследования обрабатываются с помощью 8\¥ОТ-анализа. В качестве экспертов в методике предлагается использовать руководителей высшего и среднего звена управления. Описаны применяемые в практике общие показатели оценки эффективности системы стимулирования, такие как зарплатоемкость, зарплатоотдача и др. Приведены основные недостатки подобных показателей. Для преодоления недостатков, свойственных общим показателям оценки эффективности, предложено использование специальных показателей оценки эффективности системы стимулирования, в том числе интегрального показателя оценки эффективности и корреляционного показателя. Под «интегральным показателем» понимается средневзвешенная оценка выполнения ключевых показателей деятельности по подразделению за период, отнесенная к премиальным выплатам по подразделению за соответствующий период в расчете на одного работника. Под «корреляционным показателем» понимается показатель, отражающий уровень линейной корреляции между средневзвешенной оценкой выполнения КР1 по подразделению за ряд периодов и премиальными выплатами в расчете на одного работника за соответствующие периоды с учетом соотношения между заработной платой отдельных групп работников. Каждая ступень предлагаемой методики, давая свою характеристику системы стимулирования, в совокупности формирует всестороннюю картину. Осуществлена апробация предлагаемой методики на примере одного из нефтегазодобывающих предприятий. Использование авторской методики позволит вовремя выявлять недостатки в функционировании систем стимулирования, а, следовательно, позволит своевременно предотвратить отрицательные последствия и повысить эффективность системы стимулирования труда на предприятии.

Ключевые слова: система стимулирования, показатели эффективности, оценка стимулирования, оплата труда, эффективность стимулирования, анализ стимулирования, нефтегазодобывающие предприятия.

Осложнение внешнеэкономической ситуации, в том числе введение санкций со стороны США и Евросоюза по отношению к России , понижение кредитного рейтинга государства и ряда крупнейших отечественных компаний ведущими мировыми рейтинговыми агентствами ведет к увеличению стоимости привлечения внешних заемных ресурсов и в целом негативно влияет на капитализацию компаний, что подтверждается падением стоимости акций основных отечественных компаний, представляющих ТЭК . Это, в свою очередь, заставляет отечественные компании изыскивать внутренние резервы для развития. Одним из возможных путей формирования таких резервов является сокращение затрат на персонал. Одновременно с этим снижение уровня заработной платы может привести к возникновению социаль-

ной напряженности в коллективе. Поэтому компаниям целесообразно, не снижая заработную плату, сформировать или совершенствовать существующую систему стимулирования работников так, чтобы она позволила повысить производительность труда при тех же затратах на персонал.

Чтобы выстроить качественную программу совершенствования системы стимулирования особенно важно правильно определить основные элементы системы, которые в настоящее время функционируют недостаточно эффективно. Что же следует понимать под эффективностью? С точки зрения ряда американских ученых, эффективность -мера затрат на достижение поставленных целей . Отечественный академик Л.И. Абакин под эффективностью понимает отношение результата производства (продукта) к произведенным на его

достижение затратам . Современный экономический словарь определяет термин «эффективность» как относительный эффект, результативность процесса, операции, проекта, определяемые как отношение эффекта, результата к затратам, расходам, обусловившим, обеспечившим его получение .

Учитывая подходы к определению термина «эффективность», определим трактовку термина «эффективность системы стимулирования». Под эффективностью системы стимулирования будем понимать максимизацию производительности труда при оптимизации расходов на систему стимулирования работников.

Обозначив теоретические подходы к трактовке термина «эффективность», перейдем к изло-

жению четырехступенчатой методики, предлагаемой для проведения оценки эффективности системы стимулирования (рис. 1):

1. На первой ступени необходимо провести социологическое исследование с целью анализа динамики удовлетворенности работников системой материального стимулирования.

2. На второй ступени следует изучить мнение экспертного сообщества по поводу эффективности системы стимулирования.

3. На третьей ступени необходимо провести расчет общих показателей оценки эффективности системы стимулирования (далее - ОЭСС).

4. На четвертой ступени необходимо провести расчет специальных показателей ОЭСС.

Проведение coi исслед циологического ования

Анализ экспертного мнения

Расчет общих показателей ОЭСС

Расчет специаш о: 1ых показателей СС

Рис. 1. Четырехступенчатая методика оценки

Опишем более подробно каждый этап

Первая ступень предполагает проведение социологического исследования работников предприятия с целью определения состояния системы стимулирования. При этом при создании опросного листа необходимо придерживаться следующей логики: опросный лист должен позволить HR-менеджменту компании провести SWOT-анализ системы стимулирования. Таким образом, вопросы для респондентов должны быть сформулированы таким образом, чтобы ответы на них последовательно отражали следующие направления:

S (strengths) - сильные стороны;

W (weaknesses) - слабые стороны;

О (opportunities) - возможности;

Т (threats) - угрозы .

В качестве примеров вопросов можно указать следующие: «Насколько система стимулирования мотивирует Вас хорошо работать?», «Соответствует ли Ваша заработная плата выполняемым Вами функциям?» и т.д.

В дальнейшем потребуется всесторонний анализ проведенного исследования с целью формирования результатов SWOT-анализа и сопоставления сильных и слабых сторон системы, а также возможностей и угроз.

Вторая ступень предполагает анализ экспертного мнения руководителей предприятия на предмет эффективности системы стимулирования

эффективности системы стимулирования

путем их анкетирования, ее соответствия основным целям и задачам, стоящим перед предприятием. При этом выборка экспертов должна носить достаточный характер, чтобы оставаться репрезентативной. В нее должны быть включены руководители разных уровней управления от топ-менеджмента до линейных руководителей, также немаловажно уделить особое внимание включению в состав экспертного сообщества представителей различных функциональных направлений деятельности. При проведении анализа экспертного мнения существенным является доведение до экспертов результатов первого этапа (социологического опроса) с целью участия экспертного сообщества в его анализе и формировании выводов по его результатам.

Третья ступень заключается в динамическом анализе общих показателей оценки эффективности системы стимулирования.

Исходя из вышеприведенных определений понятия «эффективность» одним из основных методов оценки эффективности системы стимулирования можно считать сопоставление выпущенного объема продукции и затраченного для обеспечения выпуска данного объема продукции фонда заработной платы. Данный показатель в экономической теории называется зарплатоотдачей.

Недостатком анализа эффективности системы стимулирования на основе зарплатоотдачи является тот факт, что рост объемов выпуска может быть связан с затратами не только в области оплаты

труда, но и в сфере расширения производства и др. При этом данный метод может быть использован при анализе системы стимулирования в подразделениях с сопоставимыми технологиями, условиями производства и т.п.

Кроме показателя зарплатоотдачи широкое распространение получил обратный ему показатель - коэффициент зарплатоемкости труда . Зарпла-тоемкость (англ. own-product real wage) - доля реальной заработной платы в цене продукта фирмы, отрасли .

В целом для экономики этот показатель имеет важнейшее значение. С одной стороны, по данным статистики в РФ достаточно высокий уровень зарплатоемкости (в 2010 г. составил 39,5 %,

увеличившись за 10 лет на 16 %), несмотря на высокий уровень зарплатоемкости, который выше, чем во многих развитых странах - Бельгия (38,1 %), Норвегия (37,5 %), Италия (30,9 %) и Испания (37,7 %) , Россия отстает от них по уровню жизни. Это связано с тем, что повышение доли заработных плат не поддерживалось в течение этого периода соответствующим ростом производительности труда.

Также для оценки эффективности системы стимулирования используется ряд других показателей (табл. 1), которые рассчитываются путем деления показателей финансово-хозяйственной деятельности к фонду заработной платы.

Таблица 1

Показатели, используемые при анализе системы стимулирования

№ Описание Формула

П1 Коэффициент отношения чистой прибыли к фонду заработной платы (далее - ФЗП) Чистая прибыль ФЗП

П2 Коэффициент отношения инвестиций к ФЗП Инвестиции ФЗП

ПЗ Доля расходов на оплату труда в себестоимости выпущенной продукции ФЗП Себестоимость вып. продукции

П4 Коэффициент отношения индекса роста объема производства к индексу роста ФЗП AV-100% ДФЗП

П5 Коэффициент отношения индекса роста чистой прибыли к индексу роста ФЗП ДЧистая прибыль -100% ДФЗП

П6 Коэффициент отношения индекса роста инвестиций к индексу роста ФЗП ДИнвестиции -100% ДФЗП

На вышеперечисленные показатели влияют конъюнктурные сдвиги, которые могут существенно изменять указанные соотношения безотносительно к изменению эффективности системы стимулирования. Так, например, рост мировых цен на энергоносители приведет к росту показателя зарплатоотдачи на предприятиях топливного комплекса, однако эффективность систем стимулирования на указанных предприятиях в таком случае может не измениться. Еще одним недостатком общих показателей является невозможность их применения к отдельным структурным подразделениям предприятия. Они характеризуют в целом уровень эффективности системы на предприятии, в отрасли, в экономике. При этом существует объективная необходимость контроля эффективности стимулирования работников в каждом подразделении.

Для преодоления недостатков общих показателей предлагается использовать следующую ступень методики.

Четвертая ступень предполагает расчет и анализ специальных показателей ОСС, в том числе интегрального показателя ОСС и показателя корреляционной ОСС.

1. Интегральный показатель ОСС - средневзвешенная оценка выполнения ключевых показателей деятельности или key performance indicators (далее - KPI) по подразделению за период, отнесенная к премиальным выплатам по подразделению за соответствующий период в расчете на одного работника.

Дадим определение термину КРГ.

Key Performance Indicators are quantifiable measurements, agreed to beforehand, that reflect the critical success factors of an organization .

Key performance indicator is a business metric used to evaluate factors that are crucial to the success of an organization .

Key performance indicators are a vital means by which firms can judge how well they are performing. They allow businesses to identify some of their most important metrics, and provide a standardised way of determining whether or not they are meeting their goals, targets and objectives .

Таким образом, мы видим, что в целом суть трактовки данного термина едина, авторы сходятся во мнении, что KPI - это такой набор показателей, который позволяет определить, насколько достигнуты цели предприятия.

Для решения вопроса о сопоставимости величин оценок KPI между собой предлагается разработать и использовать пять уровней выполнения KPI. Наихудшему уровню «не выполнено» присвоить оценку Оi=l, а наилучшему выполнению KPI «идеально» присвоить оценку <35=5. Применение данного подхода потребует сравнить соотношение между фактическим и плановым исполнением KPI (КР1ф/КР1ш) с уровнями выполнения KPI и поставить соответствующую оценку - О,. При этом формула расчета (ИПосс) примет следующий вид:

ИПосс=(£(Ог-^)/(Рг-^Л/), (1)

где V1 - удельный вес показателя с учетом его значимости;

Рг - объем премирования за период в подразделении;

К{ - коэффициент пересчета объема премирования с учетом соотношения между заработной платой отдельных групп работников,

q - количество работников в подразделении.

2. Показатель корреляционной ОСС (КПосс) - показатель, отражающий уровень линейной корреляции между средневзвешенной оценкой

выполнения КР1 по подразделению (X = ()1 ■ Уг) за

ряд периодов и премиальными выплатами в расчете на одного работника за соответствующие периоды с учетом соотношения между заработной платой отдельных групп

работников (у = Рг- К^д) .

КП0СС = (х ■ у - х у)!ах

Если корреляция между объемом премиальных выплат и эффективностью работы подраз-

деления стремится к единице, следовательно, за более эффективный труд работники получают большую премию, в противном случае данный показатель говорит либо об отсутствии взаимосвязи между данными показателями, либо об обратной взаимосвязи между ними.

Апробируем предложенную четырехступенчатую методику оценки эффективности системы стимулирования на примере одного из нефтедобывающих предприятий.

Во-первых, приведем итоги анализа социологического исследования, проведенного во всех структурных подразделениях предприятия методом стандартизированного (формализованного) выборочного анкетирования. В рамках исследования ежегодно проводился опрос боле 20 % работников предприятия, что позволяет говорить о достаточно высокой степени репрезентативности выборки и валидности исследования (рис. 2).

Материальное стимулирование зависит от результатов труда работника?

I полностью зависит частично зависит I скорее не зависит I совсем не зависит I нет ответа

Рис. 2. Результаты социологического опроса

Как видно на рис. 2, доля работников, которые считают, что заработная плата зависит от результатов их труда (частично или полностью), начала сокращаться с 2011 г. - в течение трех лет она уменьшилась на 5 %. Результаты говорят о том, что почти половина работников не считают существующую систему оплаты труда справедливой,

что отрицательно влияет на производительность их труда.

Перейдем к анализу экспертного мнения руководителей предприятия по вопросу оценки эффективности системы стимулирования. Отметим, что выборка экспертов производилась по той же схеме, что и отбор работников для социологического исследования (рис. 3). Влияет ли размер заработной платы на эффективность работы?

Скорее да, чем нет

■ Скорее нет, чем да

■ Затрудняюсь ответить

Рис. 3. Результаты анализа экспертного мнения

Как видно из приведенного рисунка, экспертная оценка влияния размера заработной платы на эффективность работы имеет негативную тенденцию. Так, количество экспертов, считающих, что размер заработной платы влияет на эффективность работы, снизилось с 62,8 % в 2009 г. до 39,4 % в 2013 г. Такая характеристика экспертами скла-

дывающейся ситуации говорит о снижении эффективности системы стимулирования на протяжении последних лет.

Перейдем к следующему этапу и произведем анализ эффективности системы стимулирования, произведя расчет общих показателей оценки эффективности системы стимулирования (рис. 4).

ДоЬыча/ФЗИ (ТУТ/ тыс. руб.)

Чистая прибыль/ФЗП (раз)

Инеестиции/ФЗП (раз)

Доля расходов на персонал в

производственной

себестоимости (%) -Соотношение между з/п на

предприятии и по сектору

7008_7009 7010 7011_2012_701Я

Рис. 4. Динамика с

Анализ данных, представленных на рис. 4, показывает незначительное снижение показателя зарплатоотдачи на 5,5 % с 7,3 т условного топлива (далее - ТУТ)/тыс. руб. до 6,9 ТУТ/тыс. руб. за последние пять лет. Одновременно с этим происходит рост соотношения между чистой прибылью и фондом заработной платы с 11,2 раз до 20,2 раза, или на 90 % по сравнению с базовым периодом. Все это происходит на фоне изменения курса стоимости барреля нефти на мировых рынках (рис. 5). В целом из рис. 4 и 5 видна существенная корреляция между стоимостью одного барреля нефти на мировых рынках и коэффициентом, отражающим соотношение между чистой прибылью и фондом заработной

показателей эффективности

платы, а также между инвестициями и фондом заработной платы. Несмотря на увеличение объемов инвестирования, а также наращивания соотношения между чистой прибылью предприятия и фондом заработной платы на протяжении последних шести лет существует тенденция к снижению рассчитанного нами соотношения между заработной платой на предприятии и заработной платой по сектору с 1,26 до 1,17 раз, кроме того, доля расходов на персонал в производственной себестоимости за последние несколько лет существенно не менялась и колебалась на уровне 10-11 %. Все это говорит о снижении эффективности системы стимулирования.

Рис. 5. Динамика барреля нефти (brent)

Резюмируя итоги анализа первой части общих показателей оценки системы стимулирования, отметим, что мы не наблюдаем роста основного показателя - зарплатоотдачи, темпы изменения физических объемов производства не опережают темпы роста ФЗП. Принимая во внимание падение

цены одного барреля нефти в конце 2014 г„ хочется предположить, что оно так же, как и ее рост, не отразится на уровне заработной платы работников.

Перейдем к анализу второй части общих показателей, отраженных на рис. 6.

Коэффициент отношения индекса роста инвестиций к индексу роста ФЗП

Коэффициент отношения индекса роста чистой прибыли к индексу роста ФЗП

Коэффициент отношения индекса роста объема производства к индексу роста ФЗП

Рис. 6. Общие показатели эффективности

Рис. 6 подтверждает сделанный нами вывод о низкой эффективности системы стимулирования, так как рост инвестиций, вызывающий рост нагрузки на персонал предприятия, не обеспечивается соответствующим ростом заработной платы, что негативно влияет на эффективность стимулирования работников. Кроме того, темпы роста объема производства в физических единицах только без учета инфляционной составляющей равны темпам роста заработной платы. С учетом инфляции темпы роста заработной платы отстают от объема производства.

Перейдем к следующему этапу анализа системы стимулирования, а именно к расчету специальных показателей. В качестве примера используем результаты деятельности шести подразделений:

1. Первая группа - подразделения, курирующие бизнес-процессы (далее - БП), входящие в цепочку добавления потребительной стоимости:

2. Вторая группа - подразделения, курирующие обеспечивающие БП поддержки производства:

Управление охраны труда промышленной и экологической безопасности, далее - УОТ-ПиЭБ;

Управление механоэнергетического и метрологического обеспечения, далее - УМЭМО.

3. Третья группа - подразделения, курирующие обеспечивающие управленческие процессы:

Управление корпоративной безопасности, далее - УКБ.

На рис. 7 представлена динамика премиальных выплат, входящих в состав заработной платы соответствующих подразделений в сравнимых ценах.

УКБ -УМЭМО -УОТПиЭБ -УП УТДН

Рис. 7. Динамика объема премирования по подразделениям

На основе анализа премиальных выплат можно сделать вывод о их сравнительном постоянстве для всех подразделений на протяжении пяти лет. Постоянство премиальных выплат должно свидетельствовать о сравнительном постоянстве в выполнении основных показателей деятельности указанных структурных подразделений при соответствии условию постоянства численности подразделений, так как на совокупный объем премирования влияет и численность, и качество выполнения показателей.

Приведем динамику совокупного объема премирования в расчете на одного работника соответствующих подразделений в сравнимых ценах в условных денежных единицах (рис. 8). Выражения заработной платы в условных денежных единицах вызвано необходимостью соблюдения конфиденциальности информации о реальной заработной плате на предприятии. Заработная плата переводится из рублей в условные денежные единицы путем ее деления на коэффициент К.

У(Ш1и:>1,

Рис. 8. Динамика совокупного премирования в расчете на одного человека

В целом мы видим, что на протяжении последних лет численность подразделений существенно не изменялась, поэтому анализ показывает достаточно стабильный уровень премирования, который колеблется на уровне 16-22 ден. ед. на 1 работника в год. Информация, представленная на рис. 8, не позволяет сделать вывод об эффективно-

сти системы стимулирования, так как размер премии может не соответствовать степени выполнения установленных показателей деятельности.

Отразим выполнение основных КР1 одного из подразделений по итогам работы в 2012 и 2013 гг. (рис. 9).

Коэффициент утилизации попутного нефтяного газа. %

Наработка ГНО на отказ. (100 ч.)

Объем добычи углеводородов, млн. т.

Коэффициент утилизации попутного нефтяного газа. °<

Нар аб отка ГНО на отказ, (100 ч.)

Объем добычи углеводородов, млн. т. (*2)

Рис. 9. План/факт выполнение КР1 подразделениями

Анализ информации, отраженной на рис. 9, говорит о том, что в целом К1Ч, поставленные перед подразделениями, выполняются. В ряде случаев практика показывает, что даже незначительные отклонения от поставленных целей в процентном выражении оцениваются акционером как существенные с точки зрения влияния на достижение ос-

новных целей предприятия. Для достижения сопоставимости выполнения показателей осуществим

расчет КР1 = ^ (0; ■ К;) за период с 2008 по

2013 гг. (рис. 10).

УБ -УКБ -УМЭМО -УОТПиЭБ -УЛ УТДН

Рис. 10. Средневзвешенная оценка выполнения КР1

Сравнительный анализ информации, представленной на рис. 9 и 10, позволяет сделать вывод о том, что незначительные в процентном выражении отклонения в 2012 г. по показателям УТДН с точки зрения акционера являются существенными, поэтому средневзвешенная оценка выполнения КР1 УТДН по итогам 2012 г. находится на уровне ниже

среднего, итоги деятельности УТДН в 2013 г. гораздо выше.

Для целей оценки системы стимулирования произведем расчет интегрального показателя по годам в разрезе структурных подразделений (рис. 11).

Рис. 11. Динамика интегрального показателя

Следует принять во внимание уровень оплаты труда для различных категорий работников. Так, в среднем оплата труда работников подразделений, влияющих на цепочку добавления потребительной стоимости и курирующих обеспечивающие БП поддержки производства в среднем на 8,5%

выше, чем оплата труда работников подразделений, курирующих обеспечивающие управленческие процессы. Применим коэффициент перехода для исключения влияния указанного фактора. Окончательная динамика интегрального показателя примет следующий вид (рис. 12).

УБ -УКБ -УМЭМО -УОТПиЭБ -УП УТДН

2008 2009 2010 2011 2012 2013

Рис. 12. Динамика интегрального показателя

Фактические значения интегрального показателя по итогам 2013 г. говорят о большей эффективности системы стимулирования для работников, курирующих вопросы управления персоналом, при этом для остальных подразделений система стимулирования имеет меньшую эффективность. Причем лидеры эффективности 2012 г. в 2013 г. стали аутсайдерами и наоборот. Все это говорит о возмож-

Расчет показателя ]

ности развития системы стимулирования на предприятии.

Произведем расчет показателя корреляционной оценки эффективности согласно формуле (2). За X примем средневзвешенную оценку выполнения КР1 по подразделению, а объясняемой 7 будем считать уровень премиальных выплат за соответствующий период в расчете на одного работника (табл. 2).

Таблица 2

"---Показатель - - Рху

Подразделение ---- X Г Х-У

УБ 3,17 0,23 0,72 0,55 0,03 -0,75

УКБ 3,78 0,24 0,92 0,50 0,02 0,37

УМЭМО 2,67 0,23 0,61 0,72 0,02 -0,70

УОТПиЭБ 4,17 0,27 1,15 0,37 0,03 0,89

УП 4,78 0,20 0,96 0,14 0,02 -0,48

УТДН 3,61 0,20 0,73 0,83 0,02 0,17

Показатель корреляционной оценки эффективности заработной платы ни в одном из случаев не равен единице, а в 5 из 6 подразделений ниже 0,5 единиц, поэтому можно отметить, что нет линейной взаимосвязи между эффективностью выполнения КР1 и объемом получаемых премиальных выплат.

Благодаря четырехступенчатой методике анализа системы стимулирования на предприятии был выявлен ряд недостатков в системе стимулирования нефтегазодобывающего предприятия. Своевременное выявление дисбаланса в системе стимулирования позволит предприятиям выбрать механизм его преодоления. Качественная система сти-

мулирования, отвечающая внешним и внутренним вызовам, позволит предприятию интенсивно развиваться в конкурентной среде за счет высокой производительности труда работников, их нацеленности на результат при выполнении должностных обязанностей.

Список литературы

1. Волгин Н.Л. Рынок труда и доходы населения. URL: littp://bibliotekar.ru/rynok-trada- i-dohodyY67.htm (дата обращения: 14.01.2015).

2. Диналшка стоимости барреля нефти.

http://www.fimm.ru/analysis/profile04C 1100008/ (дата обращения: 09.02.2015).

3. Информационное телеграфное агентство России. URL: http://itar-tass.com/infograpliics/79 31 (дата обращения: 09.02.2015).

4. Майсак О.С. SWOT-анализ: объект^ факторы, стратегии. Проблема поиска связей между факторами // Прикаспийский журнал: управление и высокие технологии. 2013. № 1 (21). С. 151- 157.

5. Модорский А.В. Анализ эффективности системы стимулирования в нефтегазодобывающем предприятии // Вестник Пермского университета. Серия: Экономика. 2014. № 2. С. 63-69.

6. Официальный сайт компании Лукойл. URL: www.lukoil.ru (дата обращения: 09.03.2015).

7. Официальный сайт компании Роснефть. URL: www.rosneft.ru (дата обращения: 10.03.2015).

8. Официальный сайт компании Газпром-нефть. URL: www.gazprom-neft.ru (дата обращения: 08.03.2015).

9. Политическая экономия: учебник для вузов / под ред. В.А. Медведева. М.: Политиздат, 1988. 736 с.

10. Райзберг ПЛ.. Лозовский Д.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. 2-е изд., испр. М.: ИНФРА-М, 1999. 479 с.

11. Словари и энциклопедии на «Академике». URL: http://dic.academic.ra/dic.nsf/rus_ orthography /24973 (дата обращения: 16.01.2015).

12. Смелик Р.Г. Эффективность труда в условиях государственной монополии // Экономические науки." 2007. № 36. С. 321-324.

13. Ходыревская В.Н. Мотивационная роль заработной платы и ее экономическая эффективность // Вестник Курск, гос. с.-х. академии. Т. 1. 2012. № 1. С. 36-38."

14. Reh, J How an organization defines and measures progress toward its goals. URL: http://mamgement.about.co m/cs/generalmanagement (дата обращения: 06.04.2014).

15. Search Customer Relationship Management. URL: http://searchcrm.techtarget.com/definition /key-performance-indicator (дата обращения: 03.04.2014).

16. Simplv business. URL: http://www.simplybusiness.co.uli/knowledge/articles (дата обращения: 01.04.2014).

Получело: 14.09.2015

1. Volgin V.A Rimok tryda / doxodv naselenva . Available at: littp://bibliotekar.ru/rvrnok-truda-i-doliodv/67.htm (accessed 14.01.2015).

2. Dinámico stoimocti barrela nefti . Available at: http://www. finam. ru/analvsis/profile04C 1100008/ (accessed 09.02.2015).

3. Informatcionnoe telegrafaoe agensh"o Russia Available at: http://itar-tass.coni/infograpliics/7931 (accessed 09.02.2015).

4. Maisak O.S. SWOT-analiz: ob"ekt, faktory, strategii. Problemy poiska cvyazei mezhdy faktoramy . Pri-kaspiiskaiv zhumal: ypravlenie i vtsokie tehnologii , 2013, no. 1 (21), pp. 151-157.

5. Modorskiy A.V. Analyz effektivnosty sis-temy stimulirovania v neftegazodobyvayshem pred-priyatii , Perm University Herald. Economy, 2014, no. 2, pp. 63-69.

6. Ofitcialniy sait kompanii Lukoil . Available at: wwwlukoilru (accessed 09.03.2015).

7. Ofitcialniy sait kompanii Rosneft . Available at www.rosneft.ra (accessed 10.03.2015).

8. Ofitcialniy sait kompanii Gaspromneft . Available at: www.gazprom-neft.ru (accessed 08.03.2015).

9. Politichecksva economía: vchebnik diva wzov . Edit by V.A. Medvedeva. Moscow, Politizdat Publ. 1988. 736 p.

10.Raisberg B.A., Lozovskii I..IL Starodybt-sevaE.B. Sovremnmyi economicheskivslovar . Moscow, INFRA-M Publ., 1999, 479 p.

11. Slovarv i inciklopedyy na academice . Available at: bttp://die.academic.ru/dic.nsf/rus ortho-grapliv/24973 (accessed 16.01.2015).

12. Cmelik R.G. Effectivnost tryda v ycloviax gosydarstvennoy monopolii . Economicheskie nayki , 2007, no. 36, pp. 321-324.

13. Hodyrevskaya V.N. Motivatcionnaya rol zarabotnoi platy i ee economicheskaya effectivnost . Vestnik Kurskou gosydarst\"ennoi c, akademii , 2012, Vol. 1, no. 1, pp. 36-38.

14. Reh J How an organization defines and measures progress toward its goals. Available at: http://management.about.com/cs/generalmanagement

16, Simply business.. Available at: http://www.simplvbusiness.co.uk/knowledge/articles

(accessed 01.04.2014).

(accessed 06.04.2014).

17. S&P snizilo kreditniv reiting Russia Available at: http://lenta.ru/news/2014/04/25/prognoz (accessed 20.01.2015).

15. Search Customer Relationship Management. Available at: http://searchcrm.techtarget.com/de finition/key-performance-indicator (accessed

The date of the manuscript receipt:

EFFECTIVENESS OF THE INCENTIVE SYSTEM: METHODS OF ASSESSMENT

Alexander K Modorskiv, Head of the Department of Organization of Labor and Wages

E-mail: [email protected] LukoH-Perm; 62, Lenina St., Perm, 614000, Russia Galina G. Modorskava, Candidate of Economic Sciences, Associate Professor E-mail: [email protected] Perm State University; 15, Bukireva St., Perm, 614990, Russia

Keywords: incentive system, performance indicators, assessment of incentives, remuneration, effectiveness of incentives, analysis of incentives, oil and gas companies.

Просьба ссылаться на эту статью в русскоязычных источниках следующим образом:

Модорский А,В., Модорская Г.Г. Методика оценки эффективности системы стимулирования труда // Вестник Пермского университета. Сер. «Экономика» = Perm University Herald. Economy. 2015. № 4(27). С. 160-169.

Please cite this article in English as:

Modorskiv A.J", Modorskay G.G. Effectiveness of the incentive system: methods of assessment // Vestnik Permskogo universiteta. Seria Ekonomika = Perm University Herald. Economy. 2015. № 4(27). P. 160-169.

Индикаторы эффективности управления компанией – высокие экономические показатели, устойчивое положение на рынке, конкурентоспособность, стабильность. К ним же можно отнести специфические показатели: результативность сотрудников, низкая текучесть кадров, удовлетворенность и лояльность персонала, соблюдение дисциплины и отсутствие конфликтов. К сожалению, один чистый оклад не в состоянии этого обеспечить; он также не оказывает должного стимулирующего воздействия на сотрудников. Именно поэтому возникли всевозможные бальные системы стимулирования — премирования, основная задача которых – мотивировать работников, вдохновлять их, выражаясь официально, на дальнейшие трудовые свершения. как нельзя лучше отвечает вышеупомянутым целям.

Как видно из названия, при использовании такой бальной системы стимулирования персонал получает за свою работу оценки, или баллы. Они показывают, каковы способности, профессиональный рост каждого сотрудника и другие качества: организованность, ответственность, трудолюбие, умение планировать рабочее время, работать в команде и т.д. Сообразно набранным баллам сотруднику начисляется премия.

Тренинги и оценку руководителей ведет Алексей Широкопояс, эксперт по развитию управленческих компетенций. -консультант. Главный редактор журнала .

8-926-210-84-19. [email protected]

При балльной системе стимулирования персонала следует учесть ключевой момент: постановка задач, планирование работы и подведение итогов привязаны к выполнению заданий, которые могут ставиться отдельному сотруднику, подразделению и организации в целом.

Проект по разработке и внедрению новой бальной системы стимулирования и оплаты труда (ее модель схематично показана на рисунке) требует не только участия специалистов HR-подразделения, но и поддержки руководства компании и функциональных служб, а значит – их заинтересованности. Для успешного выполнения проекта нужно сформировать рабочую группу, способную учесть все особенности деятельности организации. Так, при создании бальной системы стимулирования персонала руководство должно учитывать общую стратегию, планы, политику предприятия и т.д. Соответственно, главы подразделений формируют конкретные задачи для отделов и сотрудников, требования к качеству работы и своевременному исполнению внутренних регламентов. Служба персонала определяет нормы, стандарты и проводит мониторинг уровня оплаты труда в своем сегменте рыночной экономики. Важно, чтобы обсуждалась работа, связанная с должностными обязанностями, а не сами сотрудники. Для объективности распределения стимулирующих выплат в компании создается балансовая комиссия, состав которой избирается простым большинством голосов на общем собрании трудового коллектива сроком на один год.

Рисунок

Модель балльной системы стимулирования персонала

При разработке показателей результативности каждого бизнес-процесса необходимо придерживаться следующих правил, чтобы избежать конфликтов:

Следует формировать четкие требования по оценке должностей.
Набор показателей должен содержать необходимое их количество для обеспечения полноценного управления бизнес-процессом.
Каждый показатель должен быть измеримым.
Бальная система стимулирования персонала должна быть гибкой, т.е. изменяться в зависимости от функциональных возможностей подразделения.
Фонд стимулирующих выплат в подразделении должен формироваться на основе достижений стратегических задач компании, а не на основе цифр за прошлый период.
Общая сумма стимулирующих выплат не может превышать размера «стимулирующего» фонда.

Чтобы оценить достигнутые сотрудником результаты, степень выполнения должностных обязанностей, качество затраченного труда, работодатель должен обеспечить контроль и учет выполненной работы. Важно, чтобы непосредственный руководитель высказывал свое мнение о качестве работы сотрудника, благодарил за хорошую работу, давал конструктивную критику, если по некоторым показателям результаты оказались ниже плановых значений. По каждому из критериев оценки должна быть разработана шкала (2-, 5-, 10-балльная и др.), в которой описаны четкие характеристики для каждого из баллов. Например, «0» ставится в следующих случаях:

работа (соответствующий пункт) не представлена в установленные сроки;
допущены ошибки в представленных документах (качество);
отклонение от стандарта (качество);
обоснованные претензии со стороны руководства.

Полученные баллы фиксируются в специальных оценочных бланках, чтобы, подводя итоги, комиссия по распределению стимулирующих выплат (балансовая комиссия) смогла определить конкретный размер бонуса. Поскольку такие задачи, как составление профессиограмм, графика отпусков, планов обучения, карьерных лестниц и/или формирование списка кадрового резерва, могут быть разовыми, следовательно, наименования работ и показатели оценки по ним формируются по мере необходимости. Причем любой сотрудник компании вправе ознакомиться с оценкой собственной профессиональной деятельности и при несогласии подать заявление на апелляцию, что делает данную бальную систему стимулирования и вознаграждения справедливой.

Мнение эксперта касательно балльной системы стимулирования персонала

Валерий Чемеков,
кандидат психологических наук, один из ведущих специалистов и практиков по грейдированию,
оценке и развитию персонала в России и СНГ, профессиональный тренер и коуч, автор ряда статей
в кадровых периодических изданиях

Подход автора к оценке вклада персонала и определению размера премий имеет право на существование. Ведь хорошо известны и широко применяются технологии KPI, основанные на объективных, а главное – измеримых критериях: объемах продаж, финансовых показателях, сроках и пр. Мы знаем, что такие показатели применимы к слою работников, которые напрямую на них влияют, – к «белым воротничкам», топ-менеджерам. А что делать с оценкой труда тех, кто «отдален» от экономических и операционных процессов компании? Так, работники бэк-офиса не имеют SMART-задач, и, в отличие от труда менеджеров, вклад «клерков» (например, бухгалтеров, кадровиков и т.п.) сложно оценивать с помощью объективных критериев. Но как же определить степень выполнения ими рутинных функций? Предложенная в статье методика позволяет оценивать качество выполнения должностных обязанностей и количество затраченного при этом труда.

Безусловно, такая оценка субъективна, поскольку основана на экспертном мнении, однако ее объективность обеспечивается работой целого коллектива – балансовой комиссии. Кроме того, автор справедливо отмечает, что успех такой технологии зависит от включенности руководителя: его участия не только в мероприятиях по оценке, но и в постановке целей и ежедневном контроле над работником. Таким образом, методика побуждает руководителей быть заинтересованными в процессе управления и ответственнее подходить к оценке труда подчиненных. Ценно и то, что работник знает, за что ему начислены или не начислены баллы, т.е. получает обратную связь о своем труде.

Вместе с тем читателю хотелось бы видеть, каков механизм (критерии) начисления баллов, и как определяется максимальное число баллов на подразделение. Очевидно также, что не все критерии оценки имеют одинаковую временную перспективу. Так, задачи планирования и проекты – «составление профессиограмм», «составление графиков отпусков», «составление планов обучения», «формирование списка кадрового резерва» и «планирование карьерных лестниц» – могут ставиться не каждую неделю и даже не каждый месяц, а, например, ежеквартально, и тогда вознаграждение по этим критериям может быть также квартальным.

Автор указала на несколько объектов оценки, главный из них – степень выполнения должностных обязанностей, а также количество и качество труда. Если считать, что степень выполнения обязанностей и количество затраченного труда – это одно и то же, и именно это измеряется с помощью методики, то оценка качества труда остается за ее рамками. А ведь критерий качества труда очень актуален для работников, для которых этот инструмент предназначен.

В ст. 135 Трудового кодекса РФ указано: «Бальные системы оплаты труда, включая размеры тарифных ставок, окладов (должностных окладов), доплат и надбавок компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, бальные системы доплат и надбавок стимулирующего характера и системы премирования устанавливаются коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права».

Поэтому данная бальная система стимулирования персонала подробно описывается в соответствующем локальном документе (образец см. в приложении). Положение о балльной системе стимулирования персонала состоит из следующих разделов:

Общие положения.
Порядок установления стимулирующих выплат.
Порядок лишения стимулирующих выплат.
Деятельность комиссии по распределению выплат стимулирующего характера.
Заключительные положения.

Оценочные бланки по каждому бизнес-процессу представляют собой табличную форму с графами: наименование должности, наименование работ, критерий оценки, баллы (планируемые и фактические). Стимулирующие выплаты распределяются балансовой комиссией, которая составляет сводную таблицу результативности работы сотрудников по итогам месяца. Высчитывается сумма баллов каждого сотрудника, затем суммируются все баллы по каждому бизнес-процессу. Стоимость одного балла (т.е. сумма стимулирующих выплат каждого сотрудника) определяется путем деления суммы стимулирующих выплат подразделения на общее количество баллов по подразделению (на число его работников). Наглядно можно представить в виде формулы:

Где S стим. сотрудника – стимулирующие выплаты на каждого сотрудника, сумма в руб.;

S стим. – стимулирующие выплаты на подразделение, сумма в руб.;
B баллов – максимальное число баллов по подразделению;
К балл сотрудника – число набранных сотрудником баллов.

Рассмотрим пример использования балльной системы стимулирования персонала

Фонд стимулирующих выплат для отдела персонала – 60 000 руб.

Численность отдела: 3 человека.

Шкала с оценками 2-балльная (для простоты): 0 – не сделано, 1 – сделано без нареканий.

Максимальное число баллов по каждой должности в каждом подразделении должно быть равным; в данном случае оно составляет 14 баллов.

Руководитель отдела персонала (1) набрала 12 баллов.

Менеджер по персоналу (2) набрала 10 баллов.

Специалист по кадрам (3) набрала 13 баллов.

Максимальное число баллов по подразделению: 14 × 3 = 42 балла.

В результате, используя вышеприведенную формулу, получим сумму, которая составляет стимулирующую прибавку к должностному окладу сотрудника:

S стим. сотрудника (1) = 60 000: 42 × 12 = 17 143 руб.
S стим. сотрудника (2) = 60 000: 42 × 10 = 14 286 руб.
S стим. сотрудника (3) = 60 000: 42 × 13 = 18 571 руб.

Итого по подразделению (отдел персонала): 50 000 руб.

Далее эти суммы на каждого сотрудника указываются в протоколе, который подписывается всеми членами балансовой комиссии, присутствовавшими на заседании. Выплаты работникам производятся на основании приказа руководителя компании.

Если сравнивать балльную систему стимулирования персонала с популярной сегодня системой KPI’s (от англ. Key Performance Indicators), то ключевые различия этих систем состоят в следующем:

в балльной системе стимулирования персонала количество показателей не ограничено несколькими (обычно 3–5) ключевыми показателями эффективности;
балльная система стимулирования персонала опирается на показатели выполнения должностных обязанностей, а не на абстрактные KPI;
начисление баллов не зависит от сотрудников, занимающих высокие должности или оказывающих большое экономическое или финансовое влияние на показатели компании, поскольку баллы зачисляются не за достижение целей, а за выполнение функций. Поэтому результаты «клерков» бэк-офиса не сильно зависят от результатов «белых воротничков», которые зарабатывают деньги.

Использование балльной системы стимулирования персонала для оценки результативности работы и мотивирования персонала, несмотря на сложность и высокие требования к квалификации сотрудников, проводящих оценку, при правильном применении способствует созданию атмосферы справедливости во взаимодействии руководителя и подчиненных, стимулирует рост ответственности и самостоятельности, повышает удовлетворенность сотрудников выполняемой работой и их приверженность своей организации и подразделению. Оценивая персонал таким образом, руководитель может повысить эффективность предприятия и успешно им руководить, т.к. внедрение данной бальной системы стимулирования персонала позволяет перейти от оценочных инструментов к системе управления персоналом.

Таким образом, является отличным способ увеличения эффективности корпоративной работы.

На современных предприятиях руководители придают большое значение материальному и нематериальному стимулированию персонала. На основе собственной управленческой практики либо успешного опыта других компаний они внедряют новые формы стимулирования либо корректируют уже имеющиеся мотивационные программы. Под мотивационными программами понимается комплекс мероприятий, направленных на поддержание и/или повышение степени заинтересованности работников в процессе и результатах труда. В связи с этим обоснована потребность руководителей-инициаторов изменений в оценке эффективности мотивационных программ.

В теории и практике управления персоналом нет стандартной методологии оценки эффективности системы мотивации. Оценочная процедура в компаниях часто вовсе не проводится. Это одна из распространенных управленческих ошибок. В менеджменте действует правило: нельзя управлять тем, что не измеряется. Оценка эффективности мотивационных программ позволяет своевременно внедрять и корректировать методы стимулирования, обоснованно планировать бюджет компании на управление человеческими ресурсами.

Рассмотрим методику решения данной задачи, опираясь на практику реализации проектов по поэтапной разработке и внедрению систем мотивации персонала предприятий из различных сфер бизнеса.

1. Постановка цели и задач системы мотивации

Выбор показателей и методов оценки эффективности системы мотивации, как правило, определяется целями, ради которых эта система внедрена в компании. Специалисты в области управления персоналом выделяют три основные группы целей мотивации персонала:

1) привлечение и удержание работников;

2) повышение эффективности труда;

3) повышение исполнительской дисциплины.

Для достижения целей могут ставиться конкретные задачи, такие как повышение лояльности персонала, повышение качества обслуживания клиентов, снижение количества опозданий и т.д. В зависимости от целей и задач, а также от их приоритетности выбираются показатели оценки эффективности.

Показатель эффективности – это количественная или качественная характеристика работы объекта управления (работника, структурного подразделения, предприятия), определяющая степень эффективности управленческого воздействия. Показатель должен быть:

валидным, то есть соответствовать поставленным целям и задачам системы мотивации;
информативным, то есть с определенной степенью вероятностью оценивать фактическое состояние системы управления и прогнозировать ожидаемый результат в будущем;
доступным для сбора исходных данных и последующего анализа;
отслеживаемым в динамике. Значение того или иного показателя в конкретный момент времени само по себе является мало значимым. Для принятия обоснованных управленческих решений показатели важно анализировать в динамике, поэтому методика их получения должна быть практически неизменной (или с незначительными модификациями), а форма сбора, накопления и анализа информации – удобной в применении.

Таким образом, помимо целей исследования выбор показателей и их количество зависят от степени доступности информации, временны х затрат на ее сбор и обработку, а также от используемой классификации видов эффективности. Основываясь на применении принципа комплексности, стоит выделить три вида эффективности системы мотивации: экономическую, социальную и целевую. Рассмотрим каждый из указанных видов.

2. Выбор показателей эффективности систем мотивации

Прямые показатели экономической эффективности

Согласно ISO 9000:2000 эффективность – это соотношение достигнутых результатов и использованных ресурсов (затрат), имеющих отношение к их достижению. Соответственно, общая формула эффективности может иметь следующий вид:

Эффективность = Результат / Затраты.

Как правило, эффективность выражается в долях или процентах.

Для оценки результата на уровне предприятия можно использовать показатель прибыли, дохода за конкретный период времени. Результат можно соотносить с затратами того или иного вида. В частности, для предприятия важны затраты труда, производственных площадей, оборотных средств и др. От вида рассматриваемых затрат зависят частные показатели эффективности: рентабельность, фондоотдача, производительность труда, материалоемкость, оборачиваемость оборотных средств, окупаемость капиталовложений и т. д. Все перечисленные показатели относятся к показателям экономической эффективности.

Косвенные показатели экономической эффективности

Экономическая эффективность, как правило, интересует руководство компании в первую очередь, ведь для принятия управленческих решений нужно понимать, является ли то или иное кадровое изменение экономически целесообразным. К сожалению, рассчитать экономическую эффективность мотивационных программ в чистом виде трудно из-за сложности оценки в денежном выражении результата, являющегося следствием внедрения той или иной мотивационной программы. Понятно, что таким результатом может стать прирост дохода или прибыли компании за отчетный период, но на эти показатели влияет большое количество факторов, лишь одним из которых является система мотивации. В связи с этим показатели экономической эффективности мотивационных программ, приведенные в табл. 1, обычно носят косвенный характер.

Затраты на внедрение системы мотивации рассчитать проще, поскольку учет таковых ведется постоянно. Их можно разделить на следующие виды:

затраты на оплату труда работников, занятых в реализации системы мотивации;
затраты на обеспечение материальных и нематериальных факторов системы мотивации;
затраты на разработку и создание инфраструктуры системы мотивации.

Таблица 1 – Основные показатели экономической эффективности и формулы их расчета

Показатель	Формула расчета
Производительность труда (ПТ)	ПТ = Q / Ч с.сп. , где Q – объем работы; Ч с.сп. – среднесписочная численность персонала
Коэффициент опережения (К оп.)	К оп. = Т п.т. / Т з.п. , где Т п.т. – темпы роста производительности труда; Т з.п. – темпы роста заработной платы
Доля заработной платы в себестоимости продукции / в совокупных затратах (% з.п.)	% з.п. = Ф з.п. / С % з.п. = Ф з.п. / З, С – себестоимость продукции, руб. З – совокупные затраты, руб.
Зарплатоемкость (ЗЕ)	ЗЕ = Ф з.п. / В, где Ф з.п. – фонд заработной платы, руб.; В – выручка от реализации продукции, руб.

Основным показателем эффективности использования человеческого ресурса является производительность труда. Его рост служит косвенным подтверждением эффективности применяемых мотивационных программ. Объем работы можно оценивать как в натуральном измерении (в штуках, тоннах, километрах, квадратных метрах, литрах и др.), так и в стоимостном (в рублях).

Показатель опережения отражает соотношение темпов роста производительности труда и темпов роста заработной платы. В норме он должен быть больше единицы. В этом случае можно предположить, что материальное стимулирование в компании успешно решает задачу повышения экономической и производственной отдачи от персонала.

Если показатель опережения откорректировать, обозначив в знаменателе темпы роста затрат на персонал в целом, то при аналогичном расчете можно будет сделать вывод по поводу эффективности кадровой политики в целом, так как в эти затраты войдут все виды расходов на персонал (подбор, обучение, нематериальное стимулирование, оценка и работа с кадровым резервом и т. д.).

Если темпы роста затрат на персонал за отчетный период превышают темпы роста производительности труда, руководству следует задаться вопросом: целесообразно ли вкладываться таким образом в развитие персонала, дает ли это компании экономический эффект?

Управленческие ситуации, в которых коэффициент опережения может быть менее единицы, имеют место, например, когда при неудовлетворительной кадровой политике за прошлый период руководство принимает решение инвестировать в кадры. В таком случае может пройти два-три года, прежде чем коэффициент опережения приблизится к нормативным значениям.

Еще одним важным косвенным показателем экономической эффективности мотивационных программ может быть доля заработной платы в себестоимости продукции/совокупных затратах на персонал. При проведении экономико-статистического анализа экономисты по труду предварительно определяют нормативные значения данного показателя. Желательно иметь такую статистику по предприятиям отрасли, но, к сожалению, подобная информация не всегда доступна для анализа. Этот показатель позволяет учитывать и планировать затраты на заработную плату, отслеживать, чтобы фонд заработной платы не превышал заданных нормативов. В различных отраслях бизнеса затраты на заработную плату варьируются в диапазоне от 20 до 60% от совокупных затрат. Они остаются самыми весомыми в бюджете любого предприятия, задействованного в сфере реальной экономики.

С развитием менеджмента стал интенсивно развиваться подход к оценке социальной эффективности, выражающей социальный результат управленческой деятельности. Правда, здесь до сих пор не наблюдается какого-либо единства, так как метод оценивания определяется тем, что именно в каждом конкретном случае будет принято за показатель социальной эффективности.

По общему определению социальная эффективность управления характеризует степень использования потенциальных возможностей трудового коллектива и каждого работника, его творческих способностей, успешность решения социальных задач развития коллектива, степень удовлетворенности персонала различными аспектами труда.

В табл. 2 приведена расширенная классификация показателей социальной эффективности. Для конкретного предприятия могут быть выбраны наиболее существенные показатели, актуальные в данный момент.

Таблица 2 – Классификация показателей социальной эффективности

Группа показателей социальной эффективности	Показатели социальной эффективности
Удовлетворенность работников различными аспектами труда	Удовлетворенность уровнем заработной платы. Удовлетворенность системой социальной защищенности. Удовлетворенность санитарно-гигиеническими условиями труда. Удовлетворенность организационно-трудовыми условиями труда. Удовлетворенность отношениями в коллективе. Удовлетворенность содержанием и значимостью труда. Удовлетворенность системой вознаграждения и признания заслуг. Удовлетворенность системой карьерного развития. Удовлетворенность системой профессионального развития. Удовлетворенность конкретными кадровыми мероприятиями и т. д.
Текучесть кадров	Текучесть кадров в целом по предприятию. Текучесть кадров в структурных подразделениях.
Санитарно-гигиенические условия труда	Температурный режим. Освещенность рабочих мест. Уровень шума. Запыленность помещений. Обеспеченность работников санитарно-гигиеническими помещениями и т. д.
Организационно-трудовые условия труда	Уровень дисциплины труда. Уровень исполнительской дисциплины. Уровень травматизма работников. Уровень заболеваемости работников. Удельный вес нормируемых операций. Уровень оснащенности рабочих мест. Уровень механизации и автоматизации труда. Уровень компьютеризации административно-управленческого труда. Напряженность и интенсивность труда. рациональность режимов труда и отдыха. Удельный вес творческих операций. Удельный вес неквалифицированного труда. Обеспеченность работников нормативной документацией. Соотношение формальных и неформальных структур управления и т. д.
Социально-психологические условия труда	Морально-психологический климат в коллективе. Уровень конфликтности в отдельных подразделениях и на предприятии в целом. Участие работников в управлении (выработка и принятие управленческих решений). Трудовая и общественная активность работников. Уровень вовлеченности и лояльности персонала и т. д.
Социальная защищенность работников	Жилищные условия работников и членов их семей. Обеспеченность детскими дошкольными учреждениями. Обеспеченность медицинской помощью. Обеспеченность путевками в санаторно-оздоровительные учреждения. Обеспеченность дополнительными пенсионными гарантиями и т. д.
Профессионально-квалификационная структура персонала	Общеобразовательный уровень работников. Профессиональный уровень работников. Уровень квалификации работников. Уровень общей культуры работников. Доля работников, прошедших повышение квалификации. Доля работников с удовлетворительными результатами аттестации и т. д.

Показатели социальной эффективности управления определяют с помощью анализа экономической и статистической отчетности, анкетирования и интервьюирования работников, метода экспертных оценок, метода наблюдения и других методов. При этом одни показатели определяются с известной степенью условности, а другие вообще не могут быть выражены количественно.

Обобщающий (интегральный) показатель социальной эффективности управления можно получить путем суммирования произведения оценок частных показателей на соответствующие весовые коэффициенты.

Результативность или показатели целевой эффективности

Наряду с понятием эффективности используется понятие результативности. Согласно стандартам ISO серии 9000:2000 результативность определяется как степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов. Чем точнее достигается поставленная цель, тем выше результативность. В связи с этим результативность можно иначе обозначать как целевую эффективность. Соответственно, общая формула результативности может иметь вид:

Результативность = Результат / Цель.

При достижении цели эффективность будет равна 100%. Так, если руководство компании запланировало уровень годовой прибыли в размере 10 млн руб., а фактическая прибыль получена в размере 11 млн руб., то результативность по данному критерию составит 110%.

Этот метод хорошо использовать в компаниях, применяющих системы KPI, и особенно при оценке тех должностей, где видна четкая зависимость между стимулом и реакцией. При оценке целевой эффективности также нужно делать поправку на влияние других факторов, поэтому рекомендуется проведение экспертных опросов.

Таким образом, принципиальные отличия экономической эффективности от целевой (результативности) следующие:

экономическая эффективность требует достижения не столько цели, сколько результата за счет минимальных затрат;
для измерения результативности необходимо иметь четко определенные цели и планы.

Процедура оценки эффективности

Рассмотрим методику оценки эффективности на примере проекта по созданию системы мотивации работников отдела. Инициатор изменений – руководитель отдела продаж, возглавляющий рабочую группу, в состав которой также входят HR-менеджер, финансовый менеджер и внешний консультант. Совершенствование системы мотивации проводится для достижения целей всех трех групп, по которым эксперты рабочей группы проставили вес, характеризующий их значимость:

привлечение и удержание работников – 10%;
повышение эффективности труда – 80%;
повышение исполнительской дисциплины – 10%.

В качестве выбранных показателей эффективности, которые приведены в табл. 3, выделены:

П 1 – коэффициент опережения (сравниваются текущий и предыдущий годы);

П 2 – текучесть кадров (среди менеджеров по продажам), %;

П 3 – выполнение плана продаж, %;

П 4 – доля новых клиентов, %;

П 5 – коэффициент конверсии, %

П 6 – количество опозданий, ч.

Таблица 3 – Выбор показателей эффективности мотивационных программ для менеджеров по продажам

Показатель	Группа показателей эффективности	Вес, %	Значение показателя по прошлому периоду	Нормативное (плановое) значение
П 1 – коэффициент опережения	Экономическая эффективность
П 2 – текучесть кадров, %	Социальная эффективность
П 3 – выполнение плана продаж, %	Результативность
П 4 – доля новых клиентов, %	Результативность
П 5 – коэффициент конверсии, %	Результативность
П 6 – количество опозданий, ч	Результативность

Мотивационные программы включают следующие мероприятия:

М 1 – корректировка системы премирования;

М 2 – внедрение профессионального конкурса среди менеджеров по продажам;

М 3 – награждение ценными подарками по итогам отчетного периода;

М 4 – внедрение системы ежемесячной оценки результатов работы и обратной связи.

Таким образом, в качестве результата внедрения мотивационных программ ожидается повышение эффективности системы мотивации, что подтвердит следующую зависимость:

Результат = f (Мотивация),

где Результат = {П 1 , П 2 , П 3 , П 4 , П 5 , П 6 };

Мотивация = {М 1 , М 2 , М 3 , М 4 }.

Определить наличие зависимости можно в том случае, если экспертами предварительно установлены нормативные (плановые) значения, по степени достижения которых оценивается эффективность системы мотивации.

Количественная оценка связи возможна при накоплении статистики по двум количественным показателям (например, по размеру оплаты труда и выполнению плана продаж или по размеру оплаты труда и количеству опозданий) и определении коэффициентов корреляции. Там, где выделены качественные показатели, наличие или отсутствие связи можно оценить с помощью метода экспертной оценки.

Обращает на себя внимание тот факт, что для всех показателей связь между стимулом и результатом деятельности в той или иной степени всегда носит косвенный характер, так как результат труда – многофакторное комплексное образование, на которое оказывает влияние не только система мотивации.

3. Выявление причин низкой эффективности мотивационных программ

Если в результате мониторинга становится очевидным, что применение мотивационных программ не является эффективным, важно выявить причинно-следственную связь факторов деятельности и результата. Исходя из анализа управленческой практики ряда компаний, возможны следующие причины низкой эффективности системы мотивации:

1) слабая связь системы мотивации с достижением стратегической цели предприятия. Декомпозиция целей предприятия – обязательное условие эффективной мотивации. По утверждению Нортона и Каплана (разработчиков концепции BSC), «когда работник поймет, что его поощрение зависит от достижения стратегических целей, стратегия станет поистине повседневной работой каждого»;

2) отсутствие системы деловой оценки (результатов и компетенций) персонала. Эффективная система мотивации подразумевает наличие таковой в компании, поскольку вознаграждение или наказание работников увязывается вместе с полученным уровнем результативности труда (норма, ниже нормы, выше нормы);

3) параметры системы мотивации не соответствуют преобладающему мотивационному профилю персонала. Существует ряд методик оценки мотивационных профилей (за основу можно взять методику В. Герчикова ). Знание группового мотивационного профиля позволяет разрабатывать целевые мотивационные программы. Так, при преобладании работников инструментального типа акцент будет сделан на внедрение премий по результату, а при преобладании работников профессионального типа рекомендуется включать в систему мотивации такие методы, как работа с кадровым резервом, система наставничества, система профессионального обучения, проведение профессиональных соревнований (конкурсов) и т. д.;

4) отсутствие вовлеченности персонала в разработку и реализацию проекта по корректировке системы мотивации . Участие работников в таких проектах позволяет учесть актуальные потребности и мотивы, их мнение в отношении запланированных мероприятий;

5) низкая конкурентоспособность предприятия на рынке труда по разным причинам (в связи с реализуемой политикой компании, ее финансовым состоянием, слабой осведомленностью о ситуации на рынке труда и пр.). Конкурентоспособность предприятия на рынке труда является непременным условием эффективности системы мотивации;

6) отсутствие мониторинга системы мотивации, выявления сильных и слабых, а также «узких» мест. Это затрудняет оперативную корректировку параметров системы в соответствии с факторами внешней среды, потребностями субъекта и объекта стимулирования;

7) отсутствие комплексного подхода в учете факторов эффективности . На эффективность воздействует совокупность условий и причин (факторы эффективности). На трудовое поведение персонала оказывает влияние не только система мотивации. Низкая трудовая отдача может быть связана с недостатком профессиональной компетентности. В этом случае целесообразна, например, система профессионального обучения персонала. Также большая роль отводится уровню организации трудового процесса: обеспеченности ресурсами, наличию современных производственных и управленческих технологий, отлаженности бизнес-процессов и т. д.

Создать при разработке и внедрении мотивационных программ идеальную систему мотивации невозможно. Однако руководству компании по силам разработать и применять эффективные методы стимулирования персонала. Для этого необходимо четко определить цели и задачи внедрения системы мотивации, подобрать в соответствии с ними показатели эффективности и разработать методологию предварительной (прогнозной), текущей и завершающей оценки системы.